2011年秋的西安行业会看似平淡，实质正孕育着一场彻彻底底的大变局，多数悲观又无作为者将会沉沦消失，少数积极行动者才会分享更大市场份额。几百家各种类型的企业共生共存于一个需求量不足二百亿的行业反倒不正常，这个大变局非常符合“分散—整合—聚集”的市场竞争规律。

　　笔者大胆预测：未来的十年内，家卫杀虫行业全国范围运营的品牌不超过五家，区域性的强势品牌十家左右，细小规模的低端杂牌不足五十家。全国品牌占据60%以上的份额，区域品牌约20%份额，其它分享10~20%。

　　随着近几年市场容量的急剧萎缩，无论传统势力还是新进入者都对消杀行业前景看淡，各类成本尤其是雇员薪资的上升，行业净利润率呈逐年递减，家卫企业正面临的几乎就是生存挑战。

　　怎么办?这是当下摆在行业内各企业经营决策者心中最亟待找到答案的核心问题。

　　回答这个问题之前找出一些困境现象作深层次地分析非常有必要，结果必然根源于前因，这是颠扑不破的逻辑。

　　1、 是什么原因导致行业销量的萎缩、经营利润下滑?

　　市场高速发展时，行业里一片欢声笑语，阿猫阿狗也来分羹抢食，似乎遍地黄金。市场连年萎缩，大家立马垂头丧气，带头大哥也失去方向，败招连连。归根结蒂，企业经营者们心态非常不成熟，挣钱挣得莫明其妙，赔钱赔得稀里糊涂。

　　其一，从2008年冰灾开始连续几年低温纯属气候异常，直接造成蚊虫密度下降，这是业内所有企业都无法避免共性问题。虽然从长期来看，气候变温是当然趋势，但我们不能不慎重决定发展规模，以减少异常气候所带来的负面影响。

　　其二，新城镇建设对消费者家居环境的改善，蚊虫孳生条件受到越来越多的限制，消杀产品的市场容量进一步萎缩是不争的事实。盲目向城市终端投入费用，杀敌一千，自损八百，年终一算帐，亏了，来年再战，更亏。试想一下，零售终端的采购人员也不白给，时时都在算计着供应商，不是行业数一数二的供应商根本占不了任何便宜，费用投入只会加码不会减免。终端渠道越来越成为消杀行业弃之可惜、食之不化的两难选择。

　　2、 消杀行业除了价格还能比拼什么?

　　我想消杀行业里多数企业老板没有想清楚如何才算是真正的竞争策略，除了价格政策之外他们既想不到更不会运用其它办法。

　　第一项，比拼选才任贤。近些年来，行业内有雄心的品牌企业陆续引入职业经理人，客观地讲，这些空降兵带来操作理念上的冲击胜过业绩。真正的问题在于这些新的理念能否与原先的企业文化融合并获得发展。据笔者的观察，业内的企业老板选择职业经理人多数是抱有尝试性态度，短期行为非常明显，单纯业绩考核为主流，造成的结局是铁打的营盘流水的兵。秦国之所以一统天下，空降的百里奚和商鞅等人先后对秦国自身政治体制改革作了巨大贡献，为综合国力超越其它诸侯国打下扎实的铺垫。内部治理结构不合理，经营机制不成熟，单纯销量领先也只是芸花一现。

　　第二项，比拼经营耐性。如果没有这几年行业整体不景气，市场整合和企业座次排序还是一片混乱。美国次贷危机爆发那年，某外资花大代价整合了一家内企，明眼人都看得出来，这笔买卖实在划不来。你急个啥，行业里哪有不自乱阵脚的清醒者?内资企业尤其是民营企业多的是短跑选手，耐力型的长跑健将却极为罕见。没有沉静的经营心态，哪来基业长青?

　　第三项，比拼企业经营之道。这是泛文化的话题，但不谈又不行。我们企业者辛苦经营到底为什么?在我们消杀行业内，关于这个话题想不明白的抽资去做房地产了，也有将重心转向别的行业。什么叫三心二意，什么叫东张西望，什么叫投机取巧?在消杀行业，这三种表现的类型都存在。把做企业等同于做生意，把企业做大是为了挣更多的钱，把企业做强是为了称王称霸，这个丑陋的秉性不能克服，国内企业永远没有希望。

　　费了这么多口舌，总要给“向何处去”一点个人的见解，那就是“精确化经营”

　　精确化经营的核心在于如何做到精确化，加上何谓精确化也需要界定出一个标准，这是企业经营实践的难点所在。“精确化经营”既是努力方向又是实用动作，也是笔者这几年思考和研究的方向。

　　谈到经营方向的精确化，有些读者就会置疑：按照你所倡导的精确化经营，许多机会是不是会在衡量和商讨中流失?

　　当然会，机不可失，时不再来。笔者予之的搪塞观点是难道你的企业经营永远靠那些把握机遇才能发展吗?改革开放三十多年，机会遍地，也没看到几家内地企业成为世界性企业，赢得国际同行的尊重。相反，那些善于抓机会的先知先觉风流不过几年而已。

　　实际上精准化经营的目的并不是降低决策效率，追求速度的机会把握能力，可能会成功，但代价也可能更大，而且这种短舜间的机会极难转变成长久胜势。精确化经营不是故意浪费机会，而是保证机会来临时做得更出色，至少不会犯大错。

　　作为传统行业，我们不太可能作出重大创新，如何控制成本和提升经营效率还是大有文章可作。比如，不断改进制造工艺，降低单位产值的能耗，提升消费者生活舒适度等等都是可以作为企业经营价值观来指引工作。这些都需要融入精确化经营的理念和动作。

　　举一个业内众所周知的营销案例：

　　行业内某蚊香品牌由偏安于南方市场尤其是广东市场的区域品牌经过短短几年的努力，成长为行业领导品牌，这归功于其率先实施的低端市场深度分销操作。这种模式在消杀行业确实是颠覆性的影响力，提高了商品的配送及时性和流转率，直接越过传统地区批发市场对县乡三四市场客户提供了高质量的辅销支持，与传统批发市场自然流通分销模式相比具有诸多优势。

　　几年下来，市场份额和销售量确实出色，但是管理费用成倍上升，企业利润率得不到保证。为了解决物流体系滞后于深度分销的速度，该企业在江西、重庆、安徽设立新的生产基地，应对现代终端的管理需求，建立了直营系统。归纳一点，它真正做到了应需而变。

　　如果该企业不是主营季节性明显的消杀产品，这套市场操作体系至少在思想上是非常出色的。但是现实不是，规模和效益不是速度能够决定的。消杀产品季节性因素是个致命缺陷，如果深度分销没有精确的库存控制系统监控，做得越深，社会库存越大，渠道风险也就越大。这个企业的深度分销解决了“卖的问题” (渠道深分和压货)，但没有彻底解决“买的问题”(零售动销)。

　　2004年笔者曾经撰文陈述一个观点：三四级市场，只可细分，不能细做。这个观点是基于用精确化营销的角度审视渠道变革、消费习惯区域性差别而来的。

　　市场细分有两层含义：其一是市场地域性区隔，其二是市场消费需求异化。

　　国内市场地域性区隔一直以来是消杀企业深感头痛的难题，在某地畅销却在另一地遭受冷落，做到全国通吃的赢家品牌十分罕见。以上述品牌的核心市场广东为例，其在珠三角如日中天，而在粤东、粤西许多市场就没有那么强势。我相信其投入这两块薄弱市场的产品与珠三角不会有什么区别，为何市场表现就不同呢?

　　区域短板现象的产生是不成熟的营销惯性行为的典型表现，强势区域愈强势，弱势区域愈弱势。营销行为尽管不全是科学，但我们必须以科学的态度面对并解决营销问题。其实，对于一个品牌来说，当这个品牌在某市场的占有率达到一定程度以上，再增加投入，则该市场的投资边际效益反而越小。有战略思想的企业经营者应该作出未来三至五年市场区域投入调整的规划。

　　由于每个地区的人的沟通方式各有不同，同一个产品在不同的地方也会和顾客有不同的交流方式。只有思考在不同地方的消费者对产品特性有哪些不同要求，才是解决问题的正确方式。

　　我们这个行业一直流行建立所谓“样板市场”、“样板店”的行为，作为精确经营的倡导者，笔者对此持不同看法。所谓样板不如说是动作的样板或者销量的样板，与样板复制的可行性没有密切关联，是不经济和不精确的精神胜利法。

　　建议有闲功夫的企业老板到财务室取出那些样板市场投入的费用发票实地研究一下，看看这些报支的费用是否合理和经济，至少还有考虑其行为的效果持续性和可复制价值。

　　精确化经营倡导实事求是，尊重市场，注重调研和因势利导，谋局胜于谋利，任何一个经营动作都要考虑以后三年的影响，每一步都尽量做扎实。