在浙江某县有两位经销商老板A和B，他们几乎同时成立商贸公司，在公司经营方面也颇具心得，通过几年的努力，他们成为当地最具规模的两家经销商。起初，A与B并没有太多的交集，然而巧合的是，当A代理了“大好大”，“姚生记”就会向B抛出橄榄枝，当A接手“阿尔卑斯”，B也已经和“金丝猴”合作，久而久之，A与B成为了对手，彼此的竞争也更加公开化，并屡次在终端上演农夫山泉vs椰树、加多宝vs王老吉的促销大战……

　　作为冲杀在销售一线的食品经销商，对市场的争夺从未停止。但是经销商需要清楚一点，你真正的对手既不是竞争品牌的厂家，也不是竞争厂家的业务人员，更不是终端小店或者超市，而是在同一区域内经营主竞品的那个经销商。你们经营类似的产品，面对一样的客户，但是“馒头”只有一个，他多吃了你就少吃，他强壮了你就打不过他，甚至再也吃不到那块“馒头”。为此经销商需要反思，你比竞争对手强在哪?姑且不论厂家支持、经营环境等外部因素的影响，我们可以从经销商自身寻找左右竞争胜负的线索，进而盘点经销商的核心优势与发展路径。

　　资源盘点：挖掘自身核心优势

　　竞争的目的是让对方无力还手，为了取得竞争优势，经销商必须在看清自己的同时看清对手，并从中挖掘自己的核心优势。那么，经销商与经销商之间拼的是什么?对此，我们可以从经销商的资源构成上加以盘点和分析。

　　首先，品牌产品和终端网络，即经销商的上下游资源。品牌和产品是经销商开拓市场的工具，正是凭借它们，经销商才能与终端商、分销商建立生意上的往来，而彼此是否合作愉快，则取决于产品能否持续为终端带来可观的收益，产品的纽带一旦结束，所谓的客情也会受到极大的影响。而令许多经销商纠结的一点是，品牌和产品的所有者不是自己而是厂家，厂商分道扬镳，就意味着培育的品牌以及市场都要拱手让人。因此，品牌产品和终端网络虽然重要，但也存在不稳定性，有时经销商反而会受制于厂家和终端。

　　其次，经销商的人员、车辆、仓储、资金、办公场所等内部资源。对于经销商来说，这些要素都是经营过程中硬件基础，当然也是竞争双方都不可或缺的。单从账面上看，竞争双方更多的时候是处于均势，胜负的关键也并不在于硬件的数量，而在于对它们的使用效率，其中体现最为明显的就是人员。人是诸多要素中唯一具有主观能动性的，管理得好能够发挥出最大的团队优势，管理不好则会产生内耗、流失等负面作用。

　　最后，经销商的运营模式与管理能力。所谓运营模式，就是经销商将自身与外部资源有效对接的方法，而管理能力则是经销商调动公司内部资源使其充分发挥作用的手段。换句话说，经销商只有通过运营模式与管理能力才能整合公司的外部与内部资源。

　　通过上面的分析我们不难看出，构成竞争的众多要素是相辅相成的，但其中真正属于经销商自己的，当属运营模式及管理能力，它们是在竞争要素中最核心、最重要的部分，也决定了一个经销商眼下经营成果的好坏，以及能否持续稳步的发展。

　　自我定位：搬运工?运营商!

　　当经销商的运营模式与管理能力相对滞后时，就会在经营和竞争中陷入被动。一些经销商抱怨自己沦为厂家的搬运工，还有些经销商不堪忍受强势终端的盘剥。其实，这些都是缺乏市场竞争力的表现，经销商所要做的是通过管理协调内部资源，牵引外部资源的加入，依靠资源的高效整合以及种种服务手段，最终实现自身与合作伙伴的共赢。

　　以河北邯郸紫汇商贸有限公司为例，作为华北地区最具竞争力的食品经销商之一，紫汇商贸的优势不仅体现在强大的配送能力，更在于高效的品牌推广能力，以至于在产品的策划、推广以及执行等各个环节占据主导，而厂家则扮演协助的角色。同时，紫汇商贸会为下游客户量身定制相应的产品和服务方案，保证客户的可执行性。在紫汇商贸的操作下，旗下双汇、伊利、丰谷等品牌迅速成长。

　　同样具有榜样的意义的还有苏州的大名快销，其在苏州、无锡、常州等地建立了7万家终端网络，市场占有率超过90%。基于强大的渠道把控能力，大名快销能够承诺厂家：只要你的产品适合社区小店销售，那么大名快销可以在三天内将3万家小店铺货到位，借以在厂商合作中占据优势。这也让大名快销的对手纷纷转向，试图差异化中规避竞争风险。

　　由此可见，成熟的运营模式才是经销商核心竞争力的体现，经销商可以成为专业的渠道运营商，在特定渠道建立无可比拟的优势，让客户受益的同时保证销量的稳定，从而做到不可替代;经销商也可以成为专业的品牌运营商，通过专业的营销团队，将某一品牌打造成明星产品，从单纯的配送商转型为市场的规划者。如此一来，经销商在市场竞争中才能立于不败之地。