李勋刚刚跳槽到一家外企，担任部门经理。刚上班就受到上司鼓励，点拨他只要好好干，前途不可限量，同事和下属也很友好。李勋对新公司说不出地满意，自上班第一天起就信心爆棚、埋头苦干，似乎机会就在眼前。然而只过了三个月，李勋便清楚地感觉到情况似乎在起变化，上司渐渐冷落了他，同事都客气却生分，下属似乎总是按捺着不满。这是为什么呢?李勋百思不得其解。

　　一个朋友听了他的诉苦后指点说，首先应该问自己三个问题：是不是工作太努力而显得别人很懒惰?是不是应该与人合作的事情却自己大包大揽?是不是太过锋芒毕露，挤掉了别人的表现机会?

　　李勋这才恍然大悟，这三种情况的确在自己身上都存在着。工作时间加长，受上司表扬时难见显得准时下班的同事缺乏责任心，下属也被迫跟着加班，敢怒不敢言;一味追求能者多劳，就陷同事于尴尬的境地，也加大下属的工作量;希望体现新人的积极性，就在会议前后过度准备、大出风头，招致其他人的羡慕嫉妒恨。

　　许多经理人跟李勋一样，以为只要注重提高工作技能就能赢得上升机会，以为只要用自我高标准去要求下属就能带动整个团队的成功，殊不知正是因为忽视了情商的智慧，而陷入“工作越努力却越受排挤”的怪圈。

　　更好地让自己被他人接受并理解，是职场情商管理的精髓。如果你忽视它，成功就必然忽视你。与注重自我管理的内部情商相比，强调与人相处的外部情商，是管理者要好好学习和提高的能力。

　　“带人”就是“带共识”

　　管理者要带队伍带下属，其实核心在于“带心”。这个心是指内心藏识的心，也就是他们内心的认知、想法、目标和期许。如果内心的想法、期许一致，心识作用觉识所发挥显现出来的情绪体会也会一致，这就是所谓的共识或共同的企业文化。

　　带人就要带起大家的认知，就要先以身作则，起模范带头作用，让自己的属下心甘情愿地归心于自己。如果管理者很任性，不能让员工为自己的忧而忧，为自己的乐而乐，那么，他的管理一定是很失败的，这样的团队也是一盘散沙，缺乏凝聚力和战斗力。

　　一位年薪过百万的企业管理者--美国钢铁公司总经理--曾经被记者问到：“你能领超过百万美元的年薪，到底有什么本事呢?”

　　他回答说：“我对钢铁懂得并不多，我最大的本事就是我很了解员工的需求，了解每位管理者的脾气，我很懂得他们的心，我能使员工工作起来有激情。”

　　将员工的干劲鼓舞起来，任何一个企业和团队想不出色都难。可是，很多管理人员正好相反，他们只是把员工当做工具或机器，在他们面前放任自己的情绪，那就很难引起共识。

　　处理矛盾学会“推、拖、拉”

　　有一些管理者，对下属实行高压政策，我行我素，没一点商量的余地。尤其当下属一旦做错事，他们马上跳脚骂人，不但失了风度，管理成效也大打折扣。

　　一个人只有彻底了解自己的情绪，才有办法去合理地处置它，所以一个人遇到事情的最好办法就是保持冷静、不要冲动。当外部刺激到来的时候，先冷静一下，学会“推、拖、拉”，把所有因素综合起来进行判断，再做出反应。这时的反应往往才是合理的，人不容易后悔。

　　盲目的“推、拖、拉”只是一味拖延时间，是非常可恶的，这里号召“推、拖、拉”的目的是让人们去冷静思考，争取在很短暂的时间考虑外界状况和内在情形，再加上态度与思考，做一个综合的判断，然后做出合理的选择。“中国式管理”专家曾仕强就很推崇中国人对待礼物的态度，以此来说明“推、拖、拉”的真谛：一个人不推、不拖、不拉，立即反应是否接受别人给的东西，就是目中无人;别人给他东西，他推一下、拖一下，慢慢再想要还是不要，就是合理的。如果送西方人东西，想要就收，不要就拒绝;而中国人不会，他们会先说“不用……客气……用不着这样……就摆在那里好了……”摆在那里时他也还没决定要还是不要，彻底搞清楚状况以后他才会决定。

　　所以有人认为中国人很虚伪，其实不是虚伪，他只是在这个“推、拖、拉”的过程中，去寻找一个合理的情绪反应。

　　一个脾气不好的上级会经常很冲动，喜欢立即反应和主观判断，这对他是不利的。当一个员工做错事时，马上责骂他只会有反效果。上级应该冷静一下，也给下属一个冷静的空间，稍过一点时间，他会自己主动来找领导解释，这个时候再做处理，下属比较容易接受。所以冷静是最好的态度。

　　谈判中的默照攻防心法

　　谈判是管理者必经的阵势。不论是跟商业伙伴计较公司利益，还是向老板争取资源支持，又或是挽留一个得力却想跳槽的下属，默照心法可以助你一臂之力。

　　默是默止，静止、静心;照是照明，清楚、明白之意，心静而后能清楚明白当下的状态，方能止乱。谈判时应用默照心法可以静心、清楚谈判局势，达到知己心、知彼心的目的。

　　心静

　　心静，气才不会乱，不受周边环境影响，不理会周围多少人，不被对方刺激，静心倾听，听话时不对号入座，不被气话刺激，不被酸话所苦，不与对方随之起舞，不被对方话题缠住，不马上辩驳，保持心静、以静制动。

　　清楚、明白

　　谈判时要弄清楚对方谈话的主题。话题与谈话内容不易分辨，如果聊天时只注意对方谈话的内容而忽略了主题，一个话题接一个话题，从天南地北聊到天涯海角，那么数小时后，连一共聊了几个话题都数不清楚了。

　　因此，谈判时除了听懂对方谈话的内容，还要去体察对方谈话的主题是什么，是寒暄还是抱怨，是辩解还是吹牛，要及时观察话题是否已改变，否则，就可能丧失主动权，被对方牵着走。

　　沟通过度胜过沟通不足

　　麦肯锡的一条着名原则是“让信息流动起来”，沟通的重要性从中可见一斑。在职场上，误解比比皆是。沟通是门艺术，处处有推理，时时有旁敲侧击，微妙无处不在。要如愿传递信息，其实非常困难。而个性、文化背景和各自安排的不同，又使得这些问题更加复杂。为了减少团队间的误解，麦肯锡建立了一套人际技能培训计划，主要由三方面构成：第一年为角色扮演互动培训，第二年或第三年为高级人际交往技能培训(ISW)，同时还有广泛运用于大多数项目团队的MBTI 职业性格测试。

　　我们都有一些源于抚养、教育和培训等习惯的沟通方式，我们的用词和语调，会对与同事和客户的日常交流产生重要影响，因此必须好好认识自己的沟通方式，有时候还得改变改变。MBTI 职业性格测试被很多管理者和一般员工应用，以平衡个性和工作风格的多元化。

　　熟悉自己的沟通风格，理解他人也有自己的独特风格，我们往往就能听出弦外之音，知道别人真正在说什么。

　　沟通过度的代价通常要小得多。没错，当你提供太多的信息，忙碌的老板会心烦，但整个组织要付出的代价并不高。在信息流动中增加一些人，边际成本很小，特别是现在的通讯工具如此发达。

　　此外，沟通过度的代价大多是“机会成本”，高管会因为过滤和吸收信息而牺牲掉一些开展增值工作的时间。但是沟通不足却可能会失去客户、发生意外，甚至惹出官司。与这种价值的损毁程度相比，信息多了总比少了要好。当然错误总是难免，非要犯错的话，那还是犯沟通过度的错误吧。