中国农资行业处于打破竞争格局和行业洗牌迎来千载难逢绝佳时机，第一二方阵的领军企业在渠道模式与销售方式上的创新是严重不够的。要快速实现中国农资行业洗牌，大企业应该与中小企业“比钱”，要提高终端进入门槛，要提高进入基地、进入大户的门槛，用钱说话。

　　农资产品早已到了品牌营销时代，要创全国性品牌，就要到全国性传播平台做广告与传播，而又是区域性品牌传播的尴尬与局限。

　　一、2016年农资产品需求量下降，使行业中小厂、经销商、零售商都处于最脆弱时期

　　粮价下跌，农产品价格下跌，说明2016年农资行业真正迎来了低点，即需求量不增反而下降了。

　　从2016年上半年十家化肥上市公司的数据来看也很好验证了这一现状，史丹利销量下滑9.39%，鲁西下滑31.23%，芭田下滑16.08%，六国化工一季度下滑28.46%（上半年未看到报告），云天化一季度下滑52.06%（上半年未看到报告），行业老大金正大一季度销量增长只有11.04%，新洋丰一季度增长更是只有2.38%，几乎持平。

　　也许大家认为销量不下滑就不错了，即使下滑也再正常不过了，不过，笔者恰恰不这样认为，反而认为中国农资行业处于打破竞争格局和行业洗牌迎来千载难逢绝佳时机。

　　需求量减少势必带来整个行业价格走低，厂家、经销商、零售商利润减少，整个农资供应链生存与发展更加艰难了，中小厂家、经销商、零售商处于最脆弱的时刻。

　　目前，农资行业仍然处于“群殴”时代，在经济形势处于低谷与行业“遇冷”最严峻时刻，这些行业领军企业都没有打破竞争格局，不能实现马太效应，不能置小、微、差、假、新企业于“死地”，不能快速洗牌，试想在一路高歌猛进、卖啥都赚钱的时候，又怎么能实现洗牌，实现行业集中，掌握定价权，引领行业？！

　　二、啤酒通过渠道模式与销售方式颠覆式创新进行了行业洗牌

　　让我们来看看啤酒行业，啤酒是中国行业集中度很高的行业，在中国本土大的是三大品牌即雪花、青岛及燕京，差不多十年前就完成了行业集中与洗牌。

　　啤酒与化肥太相似了，货物重有物流半径，全国区域性品牌众多，“要当好一个县长，先办一个酒厂”，说明中国酒厂之多，也说明酒厂对地方经济发展的重要性。不仅如此，区域性品牌长期在一个在局部区域市场消费与宣传，培养了一批忠诚度很高的消费者，是典型的“地头蛇”，在区域十分强势，比如金威啤酒在深圳因为较一般啤酒更苦的口感培养了一批忠诚度非常高的消费者，用当下时髦的话说就是“铁粉”众多，市场占有率曾经高达70%以上，但是，现在在深圳要喝上金威啤酒却十分困难，为什么？或者说三大品牌是如何完成对区域性强势品牌洗牌的？

　　啤酒行业洗牌第一枪是由雪花开始打响的，那就是对现饮渠道（餐馆、酒楼、夜场、大排档等）实现买断模式，即实现专场，这三大品牌把现饮渠道进行分级，不同现饮渠道用不等金额买断，实行排他性销售。

　　消费者在餐馆、酒楼点完菜后服务员问“先生，喝什么酒？”“喝金威”，当被告知本酒楼没有金威啤酒时，消费者对区域性品牌再忠诚也无济于事了，因为在本酒店有钱也买不到了，只好买专卖啤酒，雪花、青岛及燕京三大品牌就是这样采用终端卖断模式把消费者与其忠诚的区域性品牌一下子给切断了，或者说，区域性强势品牌因为终端被大品牌买断使自身处于无处可卖的尴尬境地。最后，区域性品牌只有乖乖“投降”被三大品牌或外资品牌收购，否则，将消失的无影无踪。

　　国内行业领军企业如金正大、新洋丰、史丹利、新都化工、芭田、鲁西、红四方、西洋、中东等为了产能释放，为了销量和利润实现高速增长，各品牌都打出来自己的牌.

　　比如金正大推出各种经济作物套餐肥、水溶性肥，在市场端下层终端做市场，强化服务，新洋丰参与现代农业变革，区域与产业链双延伸，产品结构升级，专用肥、新型肥高毛利产品不断增加;史丹利致力于从单一农资供应商向综合农业服务商的转型，开启种植全产业链综合服务，还有三安、第四元素等;祥云也打出了“健康肥料，祥云智造”的“健康”牌。

　　这些领军企业不是在产品、就是在价值链或种植服务技术上进行创新和与对手形成差异化竞争，好不热闹。

　　土地流转速度在不断提速，种植大户在不断增加，但是，农资产品主要依赖经销商和零售商销售的局面并没有发生根本改变。

　　南方略公司认为，如复合肥过百万吨的这些第一、第二方阵的领军企业恰恰在渠道模式与销售方式上的创新是严重不够的，或者，根本不具有颠覆性。

　　中国有31个省会城市，330多个地级市，近2800个县，近5万个乡镇，三大啤酒品牌对现饮渠道采取买断模式是需要巨大资金与勇气的。

　　试问：要实现行业集中与洗牌，没有这种气吞三河的决心与霸气，又何以成就一番大业？！

　　三、快消品终端通过商超业态提高产品进入门槛实现行业屏蔽

　　我们再来看看快消品行业，发达区域如广东大部分地区、浙江大部分地区、苏南地区农村多为商超业态，一个公司的产品多么有特点、有卖点是没有用的，好的产品海的去了，你的产品再好，要进入我商超销售，那真是验证了中国一句古话：“要从此路过，请留下买路钱。”要进入超市，就必须接受商超的游戏规则，sku条码进店费、堆头费、管理费等众多收费。

　　一句话，城市里都是商超业态，发达农村也是商超业态了，快消品终端销售的门槛是十分高的。试想，一家小公司产品很好，没有实力没钱，商超会接受你吗？能让你进店销售吗？绝无可能！

　　快消品因为有实力的企业率先给商超费用，把进入终端的门槛抬高了，让有好产品而无实力、无资金的中小公司根本进入不起，给你进都不敢进，因为没钱可进。可以说大企业与中小企业不是比产品，而是比钱。

　　时至今日，中国农资产品销售几十年了，大企业与中小企业之间还处于比产品阶段。

　　农资这些第一、第二方阵的企业认为要实现行业引领，更多还是在产品与技术上进行创新与差异化。摆出一副“我的产品比你更多，系列比你更全，效果比你更好、产品比你更新、公司比你更多，销售网络数量比你更多，销售队伍数量比你更多”的架势，但比的结果是化肥厂家不是越来越少，而是越来越多，短短几年时间，仅中国特种肥企业就如春笋般冒出来高达1000多家，多么不可思议。

　　中国种植面积巨大，种植结构千差万别，粮食与经济作物品种十分丰富，如果这样比，中小企业怎么都能找到市场与需求，也就有了机会，所以，能生存与发展，这就是很少看到农资厂家倒闭与关门的原因。

　　看看今年上半年，第一方阵、第二方阵的化肥企业、农药企业销量不增反降，说明“大鱼”还没有形成吃“小鱼”的能力。

　　金正大全国11个基地，史丹利10个基地，品牌一大堆，诺普信公司多的近二十个，广西田园的公司也不少，但是大家在行业里占有率有几个点？甚至5%都不到。

　　老大不大，不是这些企业不努力，而是竞争方式不对，对行业不能引领，不能洗牌，根本原因就是陷入与中小企业“比产品”的错误竞争中。

　　现在大家又开始打服务牌、技术牌，提供作物解决方案，毫无疑问是对的，但是，光靠产品、解决方案、技术、服务这几张牌还远远不够。

　　要快速实现中国农资行业洗牌，这些大企业本身都是上市公司，资本实力雄厚，再加上利润多，应该与中小企业“比钱”，就是要提高终端进入门槛，要提高进入基地、进入大户的门槛，让能生产好产品的中小公司无地方卖产品，不是产品说话，而是钱说话；让有好产品的中小公司来求着被收购，找人托关系“请给个好价钱收购”。

　　农药企业2000余家，化肥企业3000余家，中国农资行业厂家之多，不是因为这些中小厂家厉害，而是大厂家、大品牌还没有找到如何通过渠道模式与销售方式创新，没有找到使区域性品牌“死无葬身之地”的有效竞争策略与方法。

　　四、全国性品牌营销也是区域性厂家寸步难行的不二法门

　　前两年珠江啤酒的一位高管与我交流，“刘老师，请问珠江啤酒一年销售50个亿元还出现亏损的原因是什么？”我的回答是“就一个原因：那就是珠江没有跨过长江，没有到达松花江”，意思就是当下一个区域性啤酒品牌已经很难生存了。啤酒早已处于品牌消费时代，如果一个品牌上央视或湖南卫视、浙江卫视、江苏卫视、上海卫视、北京卫视一流平台做广告，但是，这个品牌的渠道网络只局限在区域市场，而没有走向全国，那它的广告费就有极大浪费，消费者看得见广告，但绝大部分情况是买不到货。如果在广东、江西、广西等二流卫视上做广告，消费者看的少，甚至不看，看了也认为你是一个二流品牌，广告做了用处也不大，说明区域性品牌做广告宣传是十分痛苦的事情。

　　其实，农资产品早已到了品牌营销时代，要创全国性品牌，就要到全国性传播平台和一流卫视上做广告与传播，这又是区域性品牌传播的尴尬与局限，可见区域性品牌要创建一流品牌、要创全国性品牌之贵、之难。

　　吃在碗里、看着锅里、种在田里，需不需要在套餐、作物解决方案、水溶性肥、液体肥等产品上创新，这是任何一家优秀企业都不容置疑的战略布局。

　　资源浪费、生产效率低下、产能严重过剩，价格与价值严重扭曲，产品概念满天飞，产品配方千奇百怪，给农民购买与种植带来严重障碍与错乱等等，行业价值链急需重新梳理，行业急需重新定义，行业急需通过渠道模式与销售方式颠覆式创新集中与洗牌。

　　最坏的时机，特别是对第一、第二方阵的农资企业就是最好时机。