本文重点谈农资企业在战略上重视销售的时，要注意哪些方法和技巧来提升我们的销售管理水平。

    说起销售，很多人并不能准确的区分开与营销的区别。销售是营销的一种实现方式，营销是个整合资源的系统工程，而销售只是其中一套打法，是一种被整合的资源。但我们农资行业内，很多企业把这两个概念画了等号，这就造成了一系列的企业运营问题。所以，谈销售，首先还是要准确的理解销售，才能有节制的发挥销售本该有的职能，而不会恣意扩大销售的主导权偏离公司的运营轨道。拼命抓销售，有的时候是本末倒置的做法。常常会因为过分强调结果，导致不择手段，短期行为的出现。伤害了品牌的长期成长性，同时对客户来说也相当于杀鸡取卵。所以，本文虽然在尝试分析销售工作的改进方法，但笔者仍然反对企业盲目的将抓销售作为企业经营的首要任务。一家健康长久的企业，营销工作是核心。营销是一种理念，是一种整合资源的思路，具有大局观和长期性。

    工业肥销售和成品肥市场不同，业务员要区别管理

    国内很多大型的肥料企业，不论是生产主导型的，还是渠道主导型的，在操作市场的时候，通常建立的是一支销售队伍，然后按照各自负责的区域进行分工。但这些企业的生产或经营的产品是多样化的，既有贸易型的氯化铵、磷酸一铵、氯化钾等原料肥，也有分销型的复合肥、生物肥、有机肥等品牌效应较高的需要做渠道下沉的成品肥。这样的安排，看似合理，但实际有严重的隐患在其中。做原料肥的，要求业务员对行情波动要敏感，而且拥有几个实力强的大客户，以便随时在波动剧烈可完成甩货降低风险；而做品牌成品肥的业务员，真正要求他们要跑断腿、磨破嘴的沉下去，一个市场一个市场的啃。既要对代理商能做到服务周到，还要对二级零售商做到管控。这两类产品对业务员的要求完全不一样，但是很多企业并没有注意到。大部分只能做到对区域的划分管理，没有做产品类别的划分管理。囫囵吞枣的管理着市场，无限地鞭笞着业务员，最后却发现大客户关系没有那么铁，小市场没有做深入。所以，做老板的一定要认识到，永远不要奢望业务员既能陪大客户出入大酒店，又能和小零售商挽起裤管跑田间地头。

    同厂不同品牌市场运作，产品系列要有差别

    这样的运作模式一般是生产型企业常遇到的问题。为了扩张市场，提升市场占有率，在产品创新乏力的时候，通常会选择这样的模式。注册一个额外的品牌，与主力品牌共线生产。从决策层考虑的角度出发，他们认为这样可以有效降低成本，并且在不伤害原有渠道的情况下增加额外销量。这种想法本身并没有错，错就错在这样的操作往往开始运作后，没有跟上有效的市场营销管理。因为，这种操作本身就是一种被动的营销决策，是被市场牵着走的，是一种懒政甚至是营销渎职。直接的结果首先就是产品线失控，无限制的跟随市场，市场需要什么就生产什么，只追求销量而失去利润导向。其次造成两种品牌没有丝毫的差异化，客户也无法有效分类和分级，并且客户怨声载道。最后造成，不同品牌重叠的市场上，价格越卖越低，恶性竞争，最后受伤害的还是企业自身。

    所以，抓销售不能被市场牵着走，要做好产品牌梳理和产品规划，为不同品牌的产品做好产品定位，坚持内部的差异化路线。如果自身产品都没有差异，那如何才能在市场上找到自己的目标定位？销售，还是要有营销的整合理念，至少应该做到对不同品牌的产品进行市场定位、价格设计、渠道梳理、促销规划，不能只是销售、销售在销售，那太低级了。

    管销售的领导要给业务员打工，为他们扫清障碍

    行业内很多管销售的领导，大多是近些年成长起来的。尤其是一些领导很多是从基层做销售起步的，所以通常自认为对销售管理工作游刃有余。心理学里面有个理论叫归因理论，人通常认为自己的成功是自己努力的结果，而别人的成功却是机遇等外部因素造成的。所以这里面有个致命的时代转换因素被很多销售领导所忽视。过去销售的成功，更多是因为国内产能在追赶国内的市场成长造成的，虽然也有个人努力的因素，但大环境是在慢牛行情。股市里有一句话，说牛市中人人都是炒股高手，这是一个道理。但是，过去的销售经验在现在这个产能严重过剩的时代，还能成功吗？不能说不行，也不能说一定。我们看到今年东北肥料市场，传统渠道的销量直线下滑，这些传统企业的销售领导有考虑过他们的管理方式是不是合理的吗？所以，作为一个合格的销售领导，更多应该去支持下属在新的环境下去探索新的销售模式，而不是简单的命令和要求。下属他所能掌握的资源和政策是非常有限的，他们更多的是应该去执行。但如果他们在执行的过程中，产生的正常费用报不了，申请的宣传品老是不对路，给客户的价格政策迟迟不能推出，我想任何一名业务员，你再要求他下沉网络，多跑客户，他都很难频繁找客户谈更多的合作。所以，销售的领导，把更多的精力投放在扫清业务障碍上，给业务员们打打工，你的销售兄弟们才能把精力聚焦在市场上，才敢往前冲。

    最最重要的，抓销售工作要先抓财务工作

    现在流行的销售管理工作里，是通过各种内部的对业务人员的激励政策，加上对外部客户的各种促销奖励政策实现的。对内，团队如何提成和奖励直接关系到了业务人员是否能“跑断腿、磨破嘴”；对外，我们给客户承诺的返利、推广、计息、旅游等等政策，关系到客户的忠诚度。那么这些内外政策的执行，难点在哪里？当然是难在执行上。领导对下属的承诺，公司对客户的承诺，动嘴容易，动刀子割肉难。所以，是否有强有力的财务执行是决定销售牵头能否成功的营销模式。我们现有的农资行业，财务从业人员，大部分在非市场经济环境成长起来，对于激烈的市场竞争几乎没有应变能力。他们能处理的是单一的产品，不变的收款模式，强制性的风险控制，一旦发生不可控或者超出他们可控范围的经营行为，往往第一反应是降低工作风险，抵制新模式运行。甚至很多公司，到今天都没有实行ERP类的管理信息系统，部分财务人员思想陈旧成为了阻碍销售推进的一大障碍。因此，笔者认为销售的核心在是否能够整合好公司的财务资源，协调好财务工作才能保障对客户和业务员的承诺及时兑现，从而支持销售工作的顺利推进。

    总之，销售工作作为营销的一种实现方式，承载了太多不该承受之重，也扭曲了销售本来的面目。所以，回归常态，重新定义销售也许是当下农资企业最应该思考的战略决策。谨以此文，献给战斗在销售一线的业务员。