在市场竞争愈来愈激烈的今天，能够“生存”已是很多农药厂苦苦追求的目标。对于农药行业来说，原材料成本能占到商品总成本的60%-70%，原材料采购在成本控制、保障生产、内部各业务单元间协同、上下游供应链企业的战略合作方面，起到了至关重要的作用。所以如何做好采购管理，就成为当下农药企业突破行业发展困境的有效途径。

    G农药化工有限公司是一家专门从事农药产品的研发、生产和销售的老牌厂商。G公司的采购模式比较原始，仍然处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今农药行业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰，这种原始的采购模式已经严重不能满足G公司的战略发展要求，亟需变革。

    G农药公司的采购模式可谓是极其传统、简单的，即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，其并未与现代供应链采购相融合，这种粗放式的采购体系已经不能跟上农药行业的发展脚步，具体的问题有如下几方面：

    订单的按时交货率较低

    在G农药公司的供应商当中，很多供应商的管理者素质和文化水平比较低，他们的管理理念也较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，将无法保证交货及时性。

    多品种、小批量的生产模式使采购成本居高不下

    G农药公司在行业内已经成功运营了17年，它的产品线十分丰富，企业管理者依据各种订单进行牵引，让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量、多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。这同时也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种、小批量的送货，使得相关系统成本增加(物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等)，间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于农药厂商与供应商间的战略合作。

    采购流程模糊，很容易滋生腐败

    笔者深入调查G农药公司的采购流程后发现，在营销部下达采购订单后，其公司采购部人员根据订单需求，在SAP系统导出原材料需求，采购员再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。在笔者调查过程中，发现G公司的采购分配管理流程并不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。

    每年的10月以后，农药消费会进入传统意义的淡季，对于供应商来说，在淡季里他们为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季供应商则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时或不接单，对G公司的生产齐套带来非常大影响，同时也伤害双方的战略合作关系。另G公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权限过大，极易滋生腐败现象，增加了采购员跟供应商勾结串通的机会。

    采购员的专业素养需要提升

    在G农药公司经常看到这样的场景，采购部门的员工每天都看起来非常地忙碌，忙着处理繁杂的日常业务，这正是多品种、小批量的采购业务模式所导致的。G公司的采购员常常因为不熟悉业务知识、或是太忙碌而盲目地听取供应商建议，导致采购成本增加，甚至对原材料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。

    采购信息系统落后

    早晨八点半是G农药公司采购部门开工的时刻，部门内的工作人员有条不紊地根据销售部下达的生产订单需求，在电脑系统中将原材料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定原材料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须日复一日重复地做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。

    管理层不重视采购管理的战略作用

    许多农药企业的管理者极其注重市场端的销售工作，将销售工作推到公司战略的最高处，但他们往往忽视采购管理环节所带来的重要影响力，他们认为销售才是生产型企业的利润源泉，只要做好了销售，就能获得利润。这些管理者的想法是极其片面的，要知道采购部只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5%-8%的利润增加，事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能发挥农药产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力。

    库存原材料使企业遭受巨大损失

    G公司采购部门根据生产计划制定出的原材料需求，与多个供应商对所需原料展开询价及议价工作，然后将原料份额对供应商进行分配和执行，最后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库，整个环节却忽视了库存管理。在G公司仓库中，每年都有大量积压原材料进行处置外卖，变现后取得收入仅为原值的50%，对公司增强盈利水平产生了巨大负面影响。