之前我们探讨了D农药企业通过加强内部沟通、分析供应商的分类策略等方法，加强供应商之间的沟通，那么这次我们来探讨一下如何化解农药企业供应商管理的难题。

    做好供应商的质量考评

    为了确保供货的质量，D农药公司需要对供应商进行多方面的参数评价并做出统计表，针对评价的项目进行横向对比分析，对供应商进行分类排序比较。主要的目的就是为了寻找出最合适最优秀的供应商并与其进行长时间的战略合作，这是一个淘汰机制。

    另外对于农药企业来讲，交货准时率尤为重要。因为都是订单式生产，在与客户签订合同时，就已经严格设定了交货时间而且不允许更改，这就意味着所有原料必须准时交付，否则会严重影响生产进度。而且交货准时率高，也能说明企业生产能力强、生产管理水平高，能给客户带来良好的信任感。下面的内容是关于交期追踪改善的步骤：

    1)根据原料生产的难易程度进行分类，对于交货周期长的要给出至少三个月的订单预测，让供应商能够及早准备生产，避免交付延迟。

    2)定期走访主要供应商，查看他们的生产实际状况以及自身业务情况，把交付准时率化被动为主动。

    3)在年初要设定每个供应商的交付准时率目标，建议是每月交付目标设为90%，每月统计各个供应商的交付表现，提供交货业绩效率表给供应商，并将它跟之前定下的目标作比较。

    4)如发现有供应商未能达到月交付目标的，跟他们一起商定为何出现交付不好，以及改进交货准时的对策。

    5)对供应商作持续的追踪考核检讨，直至交期获得改善为止。

    加强供应商的激励策略

    针对关键类原料的供应商，D农药公司可采取合同管理模式。譬如说，跟供应商签订五年左右的保量合同，在合同里设定一个比例，五年内该供应商提供企业所需该原料60%的供货量，这就能让供应商看到企业的诚意，让他们知道D公司是把他们作为战略合作来对待的。同时在合同里规定好提供保量的同时，该供应商也要提供一定的技术资金投入，保证有同样的产能能够预留给D公司，这对于推动他们积极投入设备产能和优化生产流程起到了积极作用。最好在年初就把整年的采购计划告知，并每个月更新采购计划，保证他们的有序生产，最终这些努力成果都会体现在产品的价格和交付上面。

    对于重要的供应商合作伙伴，D公司应安排高层之间的定期拜访机制，开展每一季度的会议，共同回顾过去一季度合作的状况以及出现的问题，对于一些棘手的问题应通过高层会议得到及时解决，保持双方在发展战略上的一致性。D公司还应每年组织一次全体供应商大会，把大家集中在一起，相互交流、增进合作，增进面对面交流比在邮件电话里要高效很多，同时在每年的行业展会上也可邀请供应商一起探讨公司的新技术，给出相应的意见。

    安排公司技术专家和流程专家去供应商那里进行培训和技术指导，让供应商的生产流程和过程控制得到有效提升。例如对供应商作出精益化生产指导，其实精益化生产管理在D公司内部做得非常好，这个完全可以推广到一些主要供应商当中去，帮助他们了解精益化的理念以及益处有哪些，最终也会帮助供应商成功控制内部成本，来达到交付和产品成本的一个优化，从而达到供需双赢的目的。

    建立供应商培养机制

    农药企业迫切需要的是优秀且忠诚的供应商，但同时符合这两点的供应商凤毛麟角。然而，现实情况却总是一部分优秀的供应商不够忠诚，而忠诚的供应商往往又不是那么优秀，于是不断开发并更换供应商便成为了很多企业的无奈之选。

    笔者建议D农药公司把供应商看作是自己的分公司，要充分相信供应商，从而把供应商逐步培养成稳定的原料生产基地。其中，对于关键原料供应商的培养就尤为重要，因为关键原料的质量要高，价格和质量以及交付需要维持长期稳定，一旦哪个环节出现问题，二次采购的周期将会非常长。

    所以对于这一类型的供应商，D公司需要选择至少两家作为战略供应商，并要与其签订长期的保量合同，让供应商树立信心，全身心地投入到产品开发以及生产当中，在签订保量合同的同时锁定富有竞争力的价格，以达到双赢的目的。这样的模式会使得供应商价格具有竞争力且缩短交货期，交付质量也能维持稳定。

    如今，D公司各个部门都按照相关流程有条不紊地去做事，在日常规划、制定与供应商的业务方式、相关文件程序上都有了依据。供应商在D公司的激励机制和考评机制的作用下，他们自身的管理水平、生产水平都有了很大提高，生产效率提高了也自然会反应在交付质量上，这样便形成了一个良性循环。