今天，我们以B公司为案例来谈谈农药企业渠道管理所面临的三点问题，并给出解决方案，希望能给业内人士带来启示。B公司是我国一家颇具实力的农药生产厂家，在国内农化市场和精细化工市场具有良好的品牌效应，公司成立二十多年来一直以生产为主，虽然凭借优质的产品赢得了大量市场，但市场拓展却一直处于被动的游离状态，并没有成形完善的营销渠道体系。

    问题1：忽略渠道建设，渠道结构单一

    B公司作为传统的农药企业，其营销观念是十分落后的，仍停留在产品观念和推销观念的阶段，尚未树立科学的营销理念，也没有把营销工作提升到战略高度，更不可能把渠道管理提升到竞争策略层面去规划。尤其在原料价格上涨、人工成本增加等因素的影响下，B公司不愿耗费资源去“创新”，宁愿在“薄利多销”的模式下，安逸地享用着价格战带来的那份市场“配额”。

    可怕的是，B公司的管理者依然秉持着“皇帝女儿不愁嫁”的经营理念，心里盘算着把产品做好后，销售是水到渠成的事；只要企业努力做好产品推销，消费者就自然会购买。具体表现为“我卖什么，人们就买什么”，关键是“会不会吆喝”。B公司忽视渠道成员的作用，对待渠道成员的方式仅限于日常关系的维护。要知道，行业洗牌犹如大浪淘沙，一个农药企业若没有成熟的营销理念，那么其注定会被市场淘汰。

    目前，B公司在一级渠道大多采取经销商的模式，只有少部分重点区域由公司直营，而大多数经销商都没有自己的门店，单一的渠道结构无形之中则降低了企业的市场覆盖率。同时，B公司为保护经销商的利益一直采用在一个地方只设立一家代理商的方式，为了增加市场覆盖率，公司当前只能鼓励经销商增加门店数量。

    问题2：缺乏对经销商的系统性管理

    B公司对经销商的管理向来无原则，公司成立以来一直没有一个像样的经销商评估系统。当B公司的市场营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题，因为缺少统一的执行标准，处理起来便过于随意，导致严重的“人情化”管理。

    传统的经销商很多都是个人英雄主义，凭着自己吃苦努力多年下来获得的一定资源和管理心得来运营门店。事实上，这种经验在经销商规模较小的时候可以用，但是当经销商发展到一定阶段，尤其是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等就很难厘清，这个时候往往会出现交接新品滞后、终端差、费销比控制不当、物流不及时等现象。

    这时，就需要对经销商的市场行为进行统一管理，但是B公司管理层始终没有意识到这点。

    B公司对经销商的系统培训偏少。其实，全国超过200家的经销商队伍是B公司的宝贵财富，可以说是企业的优势资源。作为尝试，2017年B公司召开了第一次经销商年会，对销售业绩比较好的经销商在会议上给予表扬与激励，而且增加新的沟通渠道，例如微信。现在在每次销售政策、新品推出之前，都会向经销商征询意见与建议，使得经销商有自己是企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。但是这样的会议偏少，B公司应该意识到在这方面的不足，将经销商年会长期、定期举办下去。

    问题3：经销商的终端盈利能力较弱

    B公司并没有建立起完善的市场价格管理体系，有些市场的农药产品价格长期调整不到位。公司一味关注量的扩张，总希望能够开几个店，盲目追求销售网点的数量，以为这样就能增加销量，甚至忘记了农药的真正买家是顾客而不是经销商，忽略加强终端的管理和服务，所以市场销售得不到改善，市场份额自然就增长不上去。

    另外，B公司对经销商的销售培训严重不足，店员缺乏专业知识，服务创新匮乏，很难向顾客提供优质服务。以上这些都导致了销售终端的盈利能力非常之弱。

    通过上文我们可以看到，B公司的渠道管理存在明显的不足，问题十分突出。B公司如果想要将企业不断做大、做强，就务必要改善公司的渠道管理体系。