深度营销模式的核心就是让业务员和经销商的个别行为变成普遍行为，使个人自发行为变成企业的有组织行为。

　　因此说，深度营销模式转型的核心是组织和管理转型，再归结起来就是营销队伍的转型。如果没有组织和管理转型支撑，没有不断夯实的组织和管理有效支撑，深度营销模式转型是不能成功的。转型需要极大的耐心和韧性，这也是大多数农资企业成功实现深度营销模式转型的困难症结所在。下面就介绍深度营销模式系统推进的逻辑和要点。

　　利基市场和滚动发展战略

　　与一位朋友聊天，他说：“派几个干部到外地开分公司，这些干部去了就大张旗鼓招人、外联。这样做费用开销比较大，效果也不理想。忽然想起来，自己创业之初，不是这样干的，而是滚雪球发展大的，是看准了目前业务，才加大投入力度发展起来的。”实施深度营销就是要滚雪球，要坚持打造利基市场，坚持滚动发展战略。要从打造重点市场入手，以集中的原则投入费用，投入一个，做实一个，一年一个小模样，三年就会有大模样。成功打造利基市场，看到利基市场销量显著增长，费效比显著降低，领导人坚持的信心也会足了，就会有耐心，中层干部才会跟，才能持续。

　　营销管理的精细化、标准化

　　有要求就要有管理。例如：一个利基市场规划多少个终端;围绕终端做多少个示范户;围绕终端做多少场农化讲座;每月拜访终端多少家;业务员工作行程是怎样的等等。这些管理和检核不到位，要求等于喊口号，落实会很差。比如说，终端电话号码打不通，不用问就是假的。如果业务员编造企业查不出来，业务员就知道企业是“睁眼瞎”，自然就会胡编乱造，应付差事。

　　还是如前所说，深度营销改变了业务员的工作方式，也就等于改变他的生活方式，业务员会很不适应。没有自觉的战士，只有铁的纪律才会有铁的执行。当然，在推进节奏上，要考虑队伍的承受力，太急了，大家都做不来，罚不责众会使管理权威丧失。先慢后快、先少后多才是推进深度营销转型的基本管理艺术。史丹利推进深度营销就是如此，上上下下就做一样、就抓一件事——终端喷绘包装，简单易行。一件事就抓住了市场精耕细作要求的“牛鼻子”，不到终端，往哪包装?不开发终端，包装的数量就会不足，自然就得去开发。

　　专业化的营销和职能队伍

　　业务状态改变的背后一定是人工作状态的改变，也是思想的改变。决策者思想到位，中层干部思想不到位都不行。当然，思想到位了，没有市场精耕细作的营销策略制定和执行管理能力也不行。然而不幸的是，很多企业营销干部就是这样：思想僵化，管理无方。好一些的用江湖义气或个人魅力来管理。试想这样的干部怎能适应管理精细化的要求。

　　无论业务人员还是农化人员、职能人员，营销队伍专业化提升三个基本路径就是理论学习、操场演练、沙场实战。试想袁隆平经常到田间地头搞科研，如果农化人员不贴近终端做服务，就学不到实用知识和技能，书本上、网络上的农化植保知识，服务会很苍白。同理，职能人员和任务人员亦是一样。

　　“金字塔”式产品战略支持

　　深度营销是解决农资产品同质化竞争的必由之路，但是，如果能有差异化的产品支持，推进会更有效。无论是功效上的差异化，还是概念性的差异化，都会重新建立产品价格链，让渠道能挣钱，让投入有来源，让利润有保证，让企业有未来。形象型、利润型、走量型的“金字塔”产品组合会形成和改善利益驱动机制，保证企业、经销商、营销员愿意坚持深度营销模式精耕细作市场。形象地说，实施深度营销模式好比是修高速公路，不能修了高速公路跑的还是慢车。同质化产品、投入产出提高效果不明显等，企业内部抵触的舆论就会强硬，很容易使模式推进受阻，甚至夭折。

　　实施深度营销模式是企业脱胎换骨的组织、管理以及队伍再造。不管采取何种推进节奏和方式，领导坚持，专业管理，机制牵引，简单易行是实施深度营销的必要条件。