上周与某省农资公司老总闲聊，谈到这几年省级农资公司的发展时，他不禁感慨：“没有了XX政策，估计能活下来的省公司不过三五家！”这位体制内深谙市场规则的老总为什么这么悲观？

    他的理由只有一条：终端肥料消费量的大幅下降，会导致肥料大宗贸易的下滑，使大部分省级农资公司赖以生存的贸易模式难以为继。

    他的话不是危言耸听。在许多同行看来，省级农资公司有钱、有人、有政策，日子过得非常舒服。实则不然，政策随时都有取消的可能。没有了政策托底，大部分省级农资公司会直接陷入困境。

    没有了政策托底，大部分省级农资公司会直接陷入困境。那么省农资公司应该怎么办？

    首先，摒弃等、靠、要的惰性思维。

    许多省公司老总最喜欢抱怨的就是体制，认为省供销社的条条框框束缚了自己的手脚。体制问题究竟在多大程度上限制了省农的发展空间？这个有待商榷。但作为农资公司的负责人必须要明白，不管受谁管辖，农资公司首先是公司，是市场经济的一部分，不是机关事业单位，不能有“只求当官、求稳”的心态。如果眼睛只往“上”看，不务实、不做事，一旦国家取消相关扶持政策，平日里“风光无限”的省级公司很可能立即就会现出原形，成为一个无人敢接手的“烂摊子”。

    其次，摒弃贸易思维。

    十几年前，肥料行业行情“淡跌旺涨”，用一句不中听的话说，傻子都能挣钱。然而，时过境迁，单纯依靠一买一卖挣大钱的时代已经一去不返。正如开头那位老总所说的，省公司只做贸易，只能是死路一条。

    再次，不要盲目多元化。

    部分省级农资公司确实手里有钱，同时也强烈感受到贸易萎缩带来的生存压力，转型心切，非常容易盲目的上项目、铺摊子，例如投资个化肥厂向生产转型。然而，闻道有先后，术业有专攻，很多企业在上项目之前不考虑团队、渠道是否匹配，盲目转到生产后才猛然发现，工厂虽小，但面对的问题却一点也不比大工厂少，传统的贸易型企业根本就应付不来。好心做事上项目，结果骑虎难下，得不偿失。

    当然，我并不是反对省公司做新业态、新业务的探索，而是要讲究策略，在可控的范围内进行测试，不要动辄几千万、几个亿的上项目。手里即使有钱，也要用穷人的心态去创业，凡事留有后手，万万不可有“土豪”心态。

    那么，面对“生存还是灭亡”的问题，省级农资公司究竟该怎么做呢？

    首先，就短期来看，传统业务上应规避赊销，管好钱、管好资产、管好物，控制风险是第一位。若本省内的贸易还没有做好，不建议去外省折腾，做精做细身边的业务成本最低、风险最小。

    其次，中期来看，服务省内的优质零售商，共同打造渠道品牌。什么是渠道品牌？简单说就是门店品牌。农户记不住他买的什么肥料，只记得住他在哪里买的肥料。因此，对农户来讲，去哪个店买肥料比买什么品牌的肥料更重要。换句话说，农资行业渠道品牌价值大于产品的品牌价值。此渠道，不是工厂购买原料的工业渠道，而是下沉抓一些优质的零售渠道。就大部分省公司的实际来看，自己做直营店不是一条理性的路子，因此和优质零售店合作相对更务实一些。

    问题又来了，省级农资公司如何才能抓住优质零售店老板的心？打造渠道品牌的核心要素是什么？

    一是人才。省级农资公司大多精通贸易经营，沉淀下来许多贸易型人才，但技术服务型人才相对匮乏，人才结构已不适应当前农资市场服务立足的竞争环境。因此，在人才招聘时，应多去农业大学，招聘有农业专业基础的人才。培养打造自己的农技服务人才团队，将会是公司的一笔财富，因为未来渠道的竞争，是服务的竞争，本质上就是基层农技人才的竞争。农资市场如战场，拼的是田间地头农技人才的数量、质量，谁能打赢这场地头“白刃战”，谁就一定能笑到最后。相对许多个体民营企业来说，供销社的品牌影响力还是很大的，应尽早着手人才资源的布局与升级。

    二是产品。优质的农资产品，是打开优质零售店的敲门砖。虽然短期内化肥产能过剩的情况很难扭转，但是优质的农资产品还是稀缺资源。这里说的优质农资产品，不但指优质的复合肥，包括优质的水溶肥、中微量元素肥、液体冲施肥、生物有机肥等小肥种，还包括优质的种子和农药。

    三是方法。这里的方法指的是面对竞争对手的策略。一定程度上来讲，优质零售店对策略的渴求，甚至超过了对产品的渴求。他们的竞争对手是谁？一是送货上门的假冒伪劣“忽悠团”，二是周边的零售店。随着农资终端市场竞争的白热化和行情的风险加大，假冒伪劣有抬头的趋势。市场是残酷的，假冒伪劣产品多卖一吨，真货就少卖一吨。优质零售店要提升市场份额，只靠产品好，坐店等客已经不行，因为别的小店的产品也不差。省公司的品牌信誉、专业化的服务、行之有效的营销策略，会让零售店如虎添翼。

    当然，打造渠道品牌，并非一朝一夕之事。团队需要沉淀，产品需要沉淀，品牌更需要沉淀和积累。这里说的渠道品牌，跟连锁超市有相似的地方，但也不尽相同，在此不再过多赘述。部分省级农资公司已经在探索渠道品牌的路子，而且还通过购买股份的方式，抢占优质的渠道资源。总之，一切都要从实际出发，根据公司的实际经营情况慎重作出决定。

    最后，就长期来看，针对农业、农村、农民的“三农”事业，省级农公司能参与的主要是农业，再准确些说就是种植业。因此，我们最应该思考的是，围绕种植业能做些什么？事实上，从国家宏观政策释放的信号来看，农业未来大有可为。特别是在城镇化、规模化种植、互联网等大趋势下，种植业面临着前所未有的新局面，省级农资公司应该抓住机遇、发挥系统性优势，在严控风险、立足农资主业的基础上，积极整合资源，适度延伸产业链，持续优化业务发展模式，打造无可替代的核心竞争力。我们相信，只要科学谋划，练好一身过硬的本领，拥有不可替代的价值，每一个省级农资公司都有机会成为本省乃至全国服务农业的排头兵。