2019年全国植保会结束已然数日，参会人员基本已经各回各家。

    回来之后就开始了下一年的规划吧，是否几经修改却总也做不出期望的增长量，找不到明年的增长点，达不到公司的利润要求？这跟在植保会上的所见所闻似乎很有差别：

    在植保会上看企业——好像各个日子过得都不错；

    在植保会上看市场——会发现到处有商机，比如虾稻田、柑橘药、小虫药、助剂、药肥；

    在植保会上看产品——总是让人觉得琳琅满目、个个精品；

    在植保会上看2020年——处处有机会，人人能增长。

    不知大家是否也有同感。

    可是增长来自哪里呢？是热点之下的市场变化，还是极力挖掘差异化的产品，抑或是逐步分化并迅速形成专业化分工的渠道。

    回来数日依然没有答案——没有找到2020年增长路径，没有做出2020年营销方案！

    此刻终于理解10月市场营销鼻祖科特勒来中国后的主题演讲为什么会是——首席增长官崛起：营销从战术职能到增长引擎的进化。

    做为企业的市场系统，企业的营销部门中的一员，笔者深深的理解了：在农药行业的大变局下企业营销部门的职责也有扩张趋势。实践已经证明，企业有机增长必须来自于整合协同企业顾客为中心的经营体系，而核心枢纽是营销管理。营销要肩负起增长大任，就必须从单一职能（产品策划，营销方案制定，客户会议，推广方案等）导向变革为以企业利润为导向、跨部门跨流程的新增长引擎。

    “市场营销部门”应该转型为“市场增长部门”并建立以“增长”为目标的营销战略体系，产品经理应该更多的关注老产品增长空间、新产品增长趋势，老市场的容量、新市场的增量，老客户的维护、新客户的增长，市场竞争与市场净增，并能够形成、建立企业新的增长模式。

    当前营销趋势已经很明显的成为了：重启以增长为目标的营销战略。正如科特勒在中国首部以“有机增长”为核心的营销体系白皮书中所言：

    营销的一个重要作用就是驱动公司销售额和利润增长。

    在中国前所未有之大变局下：营销从战术职能到增长引擎的进化，随着营销环境从增量时代转向新增量时代，企业战略开始从关注用户增长转向关注业绩增长，重启以增长为目标的营销战略，以顾客价值为中心的营销思维重新被重视。

    企业的业绩增长来源于三方面：顾客价值、顾客资产和关系杠杆。

    企业业绩增长=顾客价值的提升*顾客成本的降低*顾客资产提升*关系杠杆

    如今的农药市场：热点不是增长点，而是环保和安全，以及其压力之下的随时波动的原药价格；痛点不是市场需求，而是企业凭什么增长？利润从哪里来？难点渠道不接受的价格，也不是用户不接受新产品，更不是新产品价格高，而是产品热点很快变成痛点——草铵膦作为市场热点在今年依然成为了企业的利润痛点、增长痛点（第一梯队的四大原药企业在2019年植保会期间谁也没有明确报价），市场热点本身就是痛点——虾稻田的用药需求虽然是热点但更是国内企业的难点和增长痛点（明明有市场却没有适合的产品，威远生化在在研究安全性的药剂，期待2020年有所突破）。

    获得增长的驱动力：渠道增长——销售系统要做的事；产品增长——产品经理要做的事；而推广部门要做的事让产品在渠道中顺利增长。

    笔者判断：2020年的增长机会在品类不在产品，某一企业的单个产品很难获得连续的、持续的、稳定的增长，而在市场需求中逐步形成的某一品类可以在一段时间内持续的稳定增长。如套餐类、组合装、虾稻田等等市场热点品类，还有草铵膦、药肥、农药颗粒剂、呋虫胺等今年刚刚兴起的产品品类，以及阿维菌素、甲维盐、吡虫啉、菊酯类等老产品品类。

    以上每个品类都有能够代表自己的1-2家企业，被大家所熟知的最多不会超过3家，并且即使有第三家企业，在这一品类上的销售额也远远低于代表性的第一和第二。

    数一数二的定位原则依然在农药行业越来越明显了。

    最后，关于2020年新增长笔者想简单的谈谈对即将成为市场难点的草铵膦和即将成为市场热点的呋虫胺。

    植保会后再看草铵膦

    草铵膦的市场现在已基本形成了三个集团，从市场竞争的角度分析三个集团是非常典型和突出的，为避嫌笔者不做具体分类了请大家自行对号入座。

    不管是哪个集团的企业，在2020年的销售计划中：草铵膦基本都变成了痛点——再一次获得大的增长很难，对企业基本为零的利润贡献。如何在企业不赚钱、市场份额增长难的情况下，让企业依然保持对草铵膦的热度不减呢？也许之后对未来的预期，对一个不少于20亿草铵膦灭生性除草剂市场的期待，对目前唯一还有市场潜力的大宗化合物的追求。

    所以，带货可能会成为2020年草铵膦主要操作企业的选择，竞争之后留下的渠道，增量之后获得的市场地位，使用之后形成的品牌会是第一集团和第二集团企业最看重的。

    2020年的草铵膦也许依然是市场热点，但也确实成为了企业痛点。

    2020年之前重新考量呋虫胺

    这次做市场增量营销规划呋虫胺将是最后一次市场考量了。

    笔者认为无论是从市场需求与应用，还是从产品新颖性和差异化上，呋虫胺都能够做为2020年的一个增长性品类。

    判断依据：

    1、竞争品类吡蚜酮、烯啶吡蚜酮市场容量足够大

    2、潜力市场柑橘、蔬菜市场容量巨大

    3、登记企业数量增加

    呋虫胺市场细分：

    存量市场——水稻

    增量市场——柑橘

    局部市场——茶叶

    全国市场——蔬菜

    同时，留给呋虫胺作为市场热点的时间并不多，更新一类的氟啶虫酰胺、氟啶虫胺腈、氟吡呋喃酮等已经紧随其后了，所以笔者判断呋虫胺的发展不同于吡虫啉、噻虫嗪有足够的市场教育、市场营销、渠道布局的时间。呋虫胺的最佳发展时机就在2020年，市场营销、渠道布局、品牌培养将在这一年集中完成，2020年在呋虫胺发展中必将有一家或几家企业脱颖而出，成为品类领导者。

    2020年的增长点还有：螺虫乙酯、阿维菌素、甲维盐、菊酯类、组合装产品和套餐产品等。企业增长点需要从产品战略高度着手，企业需要将内部数据打通，甚至将供应链和渠道销售的数据全部打通，以此辅助营销战略决策。

    在“大变局新增长”时代，单部门已经无法促进企业整体业绩的增长，销售业 绩不仅仅与销售部门有关，更与营销部门和产品部门相关。农药公司营销部门应致力于整合公司内部和外部与增长目标相关的各类资源，打破部门墙，打破企业内外部的限制，从战略角 度统合资源，解决市场部门“心有余而力不足”的痛点，为增长目标服务。

    在2020年，营销的一个重要作用就是驱动公司销售额和利润增长。