过去以散户为中心，依靠终端为王和产品概念传播驱动的分销模式促进了山东很多营销驱动型企业的崛起，造富了一帮老的农资经销商。伴随农资行业农户细分，大户崛起，从C端走向了B端，倒逼整个行业供给端的经营要素和能力要快速做出调整，对其种植技术，种植成本、种植风险，资金能力提出更高的挑战。

    农户购买行为发生变化：从非理性，跟随性购买的C端散户行为，走向偏理性，集采，多主体决策购买的B端行为。他们对产品的认知，成本的认知，厂家认知和技术认知远超过散户。从而行业从消费品模式走向B端工业品采购模式，从开放型分销渠道的操作走向封闭型的B端大客户操作模式，这点越到经济作物区，其变化越明显。

    企业竞争优势变化：过于依赖营销驱动的企业在现阶段优势逐步削弱，山东产区的企业市场影响力下降。农资作为投入品，作为一种生产资料，先天就难以有很大的品牌溢价能力。伴随农户对产品认知成熟，似乎越来越不愿意为品牌溢价买单。而反过来而有资源，有产业链成本优势的湖北等地区企业，却在雄起。

    分销渠道模式逐步失效：过去以终端为中心的“代理商——终端——农户”的分销渠道价值链，其厂、商、店上下次序的合作关系和利益分配关系被打乱。乡镇零售店无论是从产品的价格优势，技术能力，种药肥多品类资源能力都难以满足大户的需求，大户直接跨过终端或者自组成团购联盟，直接找经销商，找厂家。尤其是土地流转高的市场，大户直接放弃了终端，导致乡镇终端店数量在大幅减少，倒逼县级经销商和厂家要快速做渠道裂变，从单一类型渠道模式走向多类型渠道操作，从产品批发加价的利益链条走向项目制利润分配模式。

    病症复杂，技术要求越来越高：过去卖化肥基本把它当保健品卖，反正土地吃不死。几十年的氮磷钾化学型产品的供给，导致土壤里氮磷钾元素充足甚至过剩，用肥用药的效果越来越不明显。特别是现在气候复杂多变，作物的病症越来越复杂，单纯的依靠药或者肥难以根治，必须系统诊断和系统治疗，对技术能力和对种药肥多等多品类的综合治疗方案要求越来越高。行业从标品的分销模式走向技术营销时代，技术营销尽管行业早在探索，农药走在前面，但是目前尚未找到成型且能够规模化操作的成熟方式。

    在以上四大变化下，未来什么样的企业最具竞争优势和生命力。

    第一类企业：有产业链资源优势的企业

    传统化肥和农药，产品已经非常成熟，价格战到底，但是存量依旧很大，行业竞争从营销环节升级到全产业链条的竞争，通过产业链各环节全部参与来提高成本竞争能力和矿产资源/原药能力。以此类产品为主的企业，要迅速补充产业链短板，可以从全国甚至到全世界布局产业资源，同时强化精益生产和规模化生产能力，干毛巾要拧出半杯水。未来此类产品更多会变成富士康模式，发挥资源和生产力量。

    第二类企业：研发驱动型的企业

    化肥或者农药，加大研发能力，特肥农药更多是研发驱动型。尽管当前国际上新的化合物越来越少，但是行业竞争制高点依旧是产品研发资源。新型特肥，新型农药依旧无限可期，尤其是经作区域，对产品功能和效果的需求很刚性，化合物原创型的产品研发或者应用型的产品都是竞争的核心力量。很多时候一个新的单品即使不需要很大营销力量就能啃下一个大的细分市场。比如浙江新农化工。

    第三类企业：技术应用型的企业

    农资本质需求是医院，而不是药房，行业一般的产品哪里都能找到，核心是对技术应用推广和解决方案的需求。中化MAP就是基于这样一个定位设计的模式。能够熟透国内几个核心作物从作物种植，到植保，到营养的各种方案，一定会受到上下游的高度欢迎，至少目前来看，是行业内最稀缺的资源。建立以技术为导向的种药肥等生产资料的综合诊断，综合治疗能力是下阶段成功的最关键要素。

    第四类企业：商业模式驱动型企业

    从农资行业到大农业，目前各种商业模式涌现。比如技术服务托管，农业保险，农业金融，农业社会化服务，从种到收到卖全程服务等都在探索。点上成功，局部成功的有，但是能够全国复制性成功还没有。农业因为消费端农产品价格的不稳定和农民赊销的特性，决定了行业内很多经营方式的成功存在很大的局限性。尽管这样，我觉得还是需要积极探索，放眼全国市场，有部分企业做“农业生产资料+保险“的组合，有部分企业做众筹合作社的模式，通过构建一条或者局部价值链去服务农户，服务商业群体，依然可以找到生存空间。