战略是珠穆拉玛峰，战术就是活下去并不断地向上攀登！

    华为是极少数真正重视基础科学研究的公司，任正非是极少数真正懂得基础科学研究的极端重要性、始终坚持为基础研究投入大量资金、人力和物力的企业家。基础研究和应用研究的关系如何处理？长期目标和短期目标之间如何协调？

    农资行业真正有战略规划的公司并不多。大多数农资企业甚至搞不清战略和战术到底有何区别？用通俗的话来说，战略就是企业的目标是使命，战术就是围绕目标和使命不断的行动。很多企业错把销售目标和企业战略目标等同，这就造成了农资企业的价值感不强，无法建立强大的企业文化，员工很难有使命感。

    很多农资企业的农化人员，不是独立地做研发和技术，而是沦落为营销的工具和作秀，这样的农化服务从短期上来看，或许能够为营销提供帮助，从企业战略来看，就是巨大的浪费和无意义的作秀而已。

    打粮食、活下来和攀珠峰、探未来的使命如何并行不悖？这些问题不仅对一家公司的基业长青极为重要，而且对一个国家的强大也至关重要。任正非的洞见和华为的激励机制值得学习和借鉴。任正非说：“对于长期研究的人，我认为不需要担负产粮食的直接责任，就去做基础理论研究。你既然爱科学，对未来充满好奇心，就沿着科学探索的道路走下去。

    大多数农资企业都用业绩考核CPI，这其实是企业战略目标的毒药。

    如果一边研究一边担忧，患得患失是不行的。不同的道路有不同的评价机制，你们可以自己选择，不会要求你们投笔从戎的。我们允许海思继续去爬喜马拉雅山，我们大部分在山下种土豆、放牧，把干粮源源不断送给爬山的人，因为珠穆朗玛峰上种不了水稻，这就是公司的机制。所以才有必胜的信心。

    企业如何建立必胜的信心，单纯的物质激励短期有效，而长期的必胜信心，需要在企业战略目标和使命的指导下，建立科学有效的考核机制。负责生产技术研发的人员，需要专项的资金支持和良好的科研环境，不能沦落为营销的工具。而营销人员的考核也不能为业绩唯一考核，更多的是要依靠整体营销体系的相互支持，为了共同的目标而奋斗的企业文化和使命！

    长期以来，国家公务员制度相对来说，是比较优秀的人力资源管理制度，根据个人的工作年限和表现，不断有上升的通道。很多互联网大厂包括华为，都是类似于公务员考核制度。通过综合考评来确定薪酬级别，而不是一味地业绩论英雄。

    时代在飞速地发展变化，老一辈农资人唯唯诺诺，患得患失，生活压力巨大，所受教育是逆来顺受。而新一代年轻的农资人，不会为生活的压力而委曲求全，以前的业绩CPI考核不再适用了。很多农资企业目前招聘难，就是这个道理。

    农资企业的必胜信心，是建立在企业强大的战略目标和使命之上！这就需要农资企业认真考虑自身的企业价值和产品技术，是否能够为客户提供超值的服务，从而围绕客户建立营销体系。长期主义的战略，才能够帮助农资企业形成成功的基因和必胜的信心！

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    战略缺失死：绝大多数农资企业老板都用战术上的勤奋来掩饰战略上的懒惰

    品牌老化死：片面理解品牌从而让品牌缺乏活力不断老化失信于市场消费者

    产品同质死：产品缺少核心技术支持只是通过概念炒作来推广同质化的产品

    价格超低死：中国所有的营销悲剧都是由低价造成的农资行业更是不能例外

    渠道赊欠死：赊欠是对农资营销企业、经销商、零售商销售服务无能的嘲笑

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    模式陈旧死：单兵作战的陈旧模式不能适应农资营销竞争变化造成销售无力

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