其实，我们的中小企业非常勤奋，也非常聪明，他们为了更好的生存和发展，绞尽脑汁去寻找差异化策略，开发一个又一个全新品类或全新产品，试图在市场上获取一点生存空间。

　　然而，当他们开发一个品类或产品刚刚投放市场的时候，尤其这些产品受到消费者青睐的时候，行业的老大和老二们，甚至其他行业的大型企业集团们，往往横刀夺爱，用他们雄厚的研发能力、渠道能力、资金能力以及品牌影响力，把这些小企业一棍子打死，取而代之，成为这个品类的老大。

　　MP3不是苹果发明的，但后来是苹果的天下;

　　有机奶不是伊利发明的，但后来是伊利金典的天下;

　　果冻不是喜之郎发明的，但后来是喜之郎的天下;

　　方便面不是康师傅发明的，但后来是康师傅的天下;

　　无醇啤酒不是燕京发明的，但后来是燕京的天下;

　　智能手机也不是苹果发明的，但现在是苹果的天下;

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　　有句话叫：螳螂捕蝉黄雀在后。用到这个地方再适合不过。更可悲的是，这样的悲剧，几乎每天都在发生。

　　但问题是，如果我们的中小企业不去打破这个定律，我们的生存从何谈起呢?我们再勤奋、再聪明，但后来都是给别人做嫁衣，我们的发展又从何而来呢?

　　尤其，市场环境正在进入“大品牌时代”，传统的打法一一失效的年代，这种悲剧如何才能避免?中小企业如何做才能不被大企业踩死?今天，我就谈谈这个问题。

　　一位拳击手的故事

　　有一天，一位拳击手到一家饭馆吃饭，不知什么原因必须把外套挂在外面。但是，拳击手担心外套被偷，于是灵机一动想出了一个办法，在外套上贴了一张纸条，上面写道：这件衣服的主人是世界一流的拳击手。

　　然而，吃完饭出来，外套还是被偷了。不过，在原来的纸条旁边多了一张纸条，上面写道：偷走你外套的人是世界一流的短跑运动员，他以冲刺百米的速度离开这里，不会再来。

　　这个故事告诉我们什么道理?

　　告诉我们：再强大的企业，也会有自己的弱点，尤其在优势背后隐藏的缺点往往是他们无法弥补的。就像拳击手，力量再强大也无法在跑步上与短跑运动员相比。

　　中小企业要想避免被大企业踩死，就必须找到那些大企业优势背后所隐藏的缺点，并围绕他们的缺点建立自己的竞争优势才行。

　　大企业的通病在哪里?

　　要想避免大企业把你踩死，你就得研究他们的缺点，总结他们的通病是关键。这一点，可能在不同的行业里都得出不同的结论。这里，我只是跟大家谈谈大企业普遍存在的通病。

　　1、大企业青睐大市场，看不上小市场。

　　大企业，做什么产品都要瞄准大市场，一年上亿、三年十亿、五年破百(亿)的市场，它们才会感兴趣，否则不会轻易进入。

　　因为，对大企业来讲，它们的费用支出非常庞大，原材料采购环节需要以规模取胜，如果市场太小，销量增长太慢，他们是耐不住这个寂寞的。

　　这也是为什么宝洁不进“男士唇膏”、可口可乐不进“高端果汁”、康师傅不进“有机茶饮料”的原因所在。

　　如果他们在小市场上这么折腾，结果年终的财务报表看上去不好看，员工领不上奖金，股东拿不到分红，弄不好CEO也会被他们炒鱿鱼。因此，只要在大市场上有机会，大企业是不会轻易进入小市场的。

　　2、大企业关心的不仅仅是产品市场。

　　当一个企业发展到称得上“大企业”的时候，它们的关注点会变得非常分散，受到的各种外界影响也变得非常繁杂。

　　尤其，当一个企业上市之后，他们必须关注股民的反应，必须关注资本市场的起起落落。股民关心什么?很简单，他们关心企业的业绩。业绩越好，股民就越喜欢买他们的股票。因此，企业为了吸引更多股民买它的股票，常常硬着头皮去做快速提升销量的产品，从而让报表看上去很漂亮。

　　另外，大企业非常在意当地政府对他们的政策。政府关心什么?也很简单，关心的是政绩，政府除了希望大企业创造更多的税收以外，还希望大企业帮助政府解决更多的就业问题、环保问题以及相关产业的带动问题，等等。这会导致大企业除了做好良好的纳税人之外，还要承担不少社会责任。

　　其实，这样的干扰还有很多，诸如媒体、供应商、经销商、银行、投资机构，几乎每天都在“骚扰”它们，让它们不得“安宁”。因此，对一家大企业来讲，它们的管理层必须眼观六路耳听八方，照顾好企业运行的所有环节。

　　3、决策机制相对缓慢，行为方式相对保守。

　　大企业还有一个毛病，就是文山会海。公司上上下下召开没完没了的会议，讨论没完没了的议题。这说明什么?说明他们的决策机制与小企业相比比较缓慢，而且很多决议都是相互妥协的结果。

　　大企业非常注重制度建设，想通过“制度管人”来代替“人管人”。然而，制度的执行会导致企业员工的自我保护，多数员工都会按照制度和流程开展工作，不会为了工作效率而违反制度。

　　正因为如此，在大企业，一个产品从需求研究到产品上市至少需要3年时间，有些国际公司甚至需要5年时间。这在小企业是无法想象的。

　　更可怕的是，大企业一般都是山头林立，部门和部门之间、人和人之间的关系非常复杂，每个山头都在维护自己的利益，只要对他们的利益不利的事情，在大企业里是很难推广下去的。

　　你该实施“大迂回战略”

　　细数大企业的通病，其实还有很多。总的来讲，大企业家就像一艘航空母舰，虽然功能齐备，战斗力强，但体积庞大，系统繁杂，缺乏灵活。

　　因此，中小企业与大企业展开较量的最好方法是避免正面冲突，去做大企业不想做、不敢做或不能做的市场。

　　成吉思汗一辈子亲自率兵打仗60多次，其中除十三翼之战因实力悬殊主动撤退以外，其余战争无一失败，做到真正的百战百胜。

　　那么，在那个时代，成吉思汗用不到20万的骑兵横扫亚欧大陆，居然一场战争都不会输给对方的秘诀是什么呢?

　　是他的“大迂回战略”。

　　成吉思汗作战，从不跟敌人发生正面冲突，也从不按常理出兵。敌人习惯于白天作战晚上休息，成吉思汗偏偏夜袭;敌人习惯于阵地战，成吉思汗偏偏打迂回战;敌人习惯于兵马未动粮草先行，成吉思汗偏偏兵马与粮草同步前进……

　　当成吉思汗西征时，阿拉伯国家的国王们根本不把他放在眼里，都觉得：成吉思汗的兵马到我们国家至少需要半年的时间，在这个时间我们做什么防御都来得及。然而，成吉思汗却把这个半年的行程缩短到了半个月，在人类历史上第一次做到了“闪电战”。

　　这么多年，我给企业做咨询，前前后后服务过100多个企业。在这么多次的咨询服务中，我强烈地感受到：我们的中小企业非常适合向成吉思汗的作战思想学习，实施“大迂回战略”，在大企业难以攻击的地方先生存下来，然后当自己的实力足够强大的时候才向大企业做出挑战。

　　不过，问题来了：这个思想很好，但如何应用到营销环节呢?这是大家感到疑惑的。这里，我给大家简单讲讲三个值得采用的“迂回”方法。

　　1、价格迂回

　　如果你不想被大企业抢走你的市场，最好在定价上不要跟他们发生正面冲突。也就是说，你的价格不能跟大企业的产品完全一样，要么比它低、要么比它高。

　　这就要求，你所开发的产品必须要有低的理由或高的理由。而且，无论你定高价，还是定低价，大企业都无法效仿才行。

　　做到这一点，你必须研究大企业的供应链及销售渠道，要么开发一个大企业在供应链上没有办法做到的产品，要么开发一个他们的销售体系不愿意卖的产品。

　　这里，九龙斋是一个只得一提的案例。

　　九龙斋开发酸梅汤之后，康师傅很快就跟进，开发了同样的产品。但是，通过5、6年的打拼也没能踩死九龙斋。原因就在于九龙斋成功地做到了“价格迂回”。

　　九龙斋酸梅汤采用真材实料，并借助老北京的饮食文化，把零售价定到3.80元/400ml(刚上市时有些超市价格超过4.00元/400ml)，成为价格偏高的高端饮料。

　　这下，康师傅跟进的时候，麻烦就来了：如果康师傅同样做出九龙斋的品质，并将价格定到九龙斋的价格，一方面它的供应链就要做大的调整，另一方面它的销售渠道也未必愿意卖。

　　因为，在快速消费品领域，大企业的经销商已经习惯了高端放货、批量销售、规模取胜，如果康师傅让他们卖一瓶价格高达4.00元钱的饮料，他们是不会感兴趣的。原因很简单，这种饮料需要慢慢建立消费者，需要慢慢提升销量，而且要做好更多更好的终端促销活动以及市场维护。这一点，会挑战他们的习惯和快速赚钱的欲望。

　　所以，康师傅只能开发更加便宜的酸梅汤投放市场，从而顺应供应链及销售体系的特征及愿望。因此，康师傅酸梅汤把零售价只能定到2.60元/500ml。如果我们换算成100毫升价格，九龙斋的价格达0.95-1.00元/100ml，而康师傅酸梅汤仅为0.52元/100ml左右，比九龙斋接近低了一半。

　　在价格上发生这么大差距时，消费者的认知就会发生改变，会认为：康师傅酸梅汤和九龙斋酸梅汤是两个不同的东西：一个是低端产品，一个是高端产品。事实上也如此，如果你仔细对比康师傅和九龙斋两个酸梅汤的配料表就会发现，康师傅为了降低成本，把冰糖换成白沙滩，也少了桂花的成分。因此，消费群体也会发生两大群体：买康师傅的未必买九龙斋，嫌它太贵;买九龙斋的也未必买康师傅，嫌它不够正宗。于是，康师傅也就无法踩死九龙斋了。

　　这，就是价格迂回。

　　2、功能迂回

　　如果说“价格迂回”是优先考虑价格的基础上考虑功能的话，那么“功能迂回”就是优先考虑功能的基础上考虑价格。在这种情况下，结果可能有两种：有可能在价格上也做区隔，也有可能在价格上不做区隔。

　　如果当你准备与市场上的“老大们”在价格上不做区隔，那就在功能上必须做区隔，实现“功能迂回”。

　　功能迂回的要点在于，一定要诉求一个大企业产品无法实现的功能。这个功能可以来自于原材料，也可以来自于核心技术，甚至可以来自于产品设计。无论来自于什么地方，必须要做到大企业不可能把你一棍子打死。

　　在这一点，云南白药牙膏是一个值得借鉴的品牌。

　　在牙膏市场上，以佳洁士、高露洁和舒适达为代表的大品牌居于统治地位，无论在低端市场还是高端市场，中小企业根本没有机会。但是，云南白药牙膏以其“国家保密配方”实现了很好的“迂回”。

　　云南白药牙膏在价格上与舒适达相差无几，可以说在价格上与“老大”产品正面相逢，没有区隔，但是在功能上，云南白药牙膏却与舒适达有着本质的区别。

　　舒适达的核心诉求是“缓解牙齿敏感”，使用时间长了，就不会因为冷、热、酸、甜的刺激而牙痛;而云南白药则聚焦“缓解牙龈出血症状”，并强调“中药配方”，与舒适达的“西方技术”形成了对立。

　　因此，舒适达，甚至佳洁士和高露洁的高端产品都难以踩死云南白药牙膏，2012年和2013年，云南白药牙膏实现销售收入均20亿元左右，在中国的高端牙膏市场上稳稳地站住了脚跟。

　　3、焦点迂回

　　一般来讲，“焦点迂回”是在价格和功能上都无法采用“迂回战”时要采用的方法，也可以说是不得已而为之的方法。但是，不要小看，这种方法更容易让中小企业活下来。

　　焦点迂回的核心原理是，在市场老大不感兴趣或不擅长的领域集中兵力、突击焦点，占山为王。我把它总结为“小品类突围”。

　　仅仅做西裤，大企业甘心吗?不会，于是，九牧王聚焦“西裤”，实现了焦点迂回;

　　仅仅做豆浆机，大企业甘心吗?不会，于是，九阳聚焦“豆浆机”，实现了焦点迂回;

　　仅仅做男士唇膏，大企业甘心吗?不会，于是，曼秀雷敦聚焦“男士唇膏”，实现了焦点迂回。

　　不过，这里要提醒大家的是：迂回战的目的不是“远离老大，小富即安”，而是通过“迂回”解决生存问题，当翅膀足够硬的时候，还要杀回来。所以，才叫“大迂回战略”。

　　在这一点，蒙牛乳业是个典范。

　　仅仅做利乐枕牛奶，当时的伊利甘心吗?绝对不会。再说，当时蒙牛进入牛奶市场的时候，伊利恰恰没有做好利乐枕。这给蒙牛实现“焦点迂回”提供了机会。于是，蒙牛集中资源突击“利乐枕”牛奶，在短短3年之内做到全球销量第一。

　　这个时候，“迂回战”该转折的时候了，那就是：以迂为直。也就是说，从迂回战改为阵地战，与老大正面开战。

　　当时的蒙牛乳业，把利乐枕牛奶做到全球最大之后，现金流有了，利润有了，公司就可以扩大品类了。于是，蒙牛马上推出酸奶、高端纯牛奶和乳酸饮料，甚至还开发高端乳饮料、高端奶粉等诸多产品，与伊利正面交锋，完美实现了“以迂为直”的蜕变。

　　时至今日，实践证明，蒙牛的战略是成功的。去年蒙牛集团实现销售收入近420亿元，在企业规模上与伊利相差无几，而且在不少品类上遥遥领先于伊利。

　　这一切要归功于“大迂回战略”。

　　大品牌时代，跟随是死路，远离也是死路，正面肉搏更是死路。最好的方法是采用“大迂回战略”：就在你身边，你却无法打我;我的力量足了，我却可以打你。

　　大迂回战略，成就未来老大!