“21世纪什么最贵?人才。”虽然这是句电影的台词，但的确也反映出当前人才的现状。很多企业经营者都在感叹人才宝贵，也在叹息找不到一位合适的人才，而培养一个人才又需要付出很高的代价。四年前，笔者思考“企业应该留下谁”这个问题时，曾站在基层角度来思考，想的也比较简单，觉得企业应该留下优秀的基层员工，因为基层员工是企业发展的基础。今天，笔者再一次站在企业的角度思考企业人才的问题时，又有了许多新的看法，下面就让我们一同来探讨一下这个话题。

　　突出核心骨干力量

　　众所周知，一般企业都会将员工分为高层、中层和基层三个不同的层次结构，不同位置的员工发挥着不同的作用。但是，企业如何定义和划分高层、中层和基层的呢?不同的理解和划分方式可能会造成不同的结果。

　　很多人想当然地认为应该按职位的高低来区分，普通员工属于基层;一般部门经理、主管一类属于中层;而像总监、副总、总经理一类就属于高层。正是这种大众化的理解让许多企业走入了肓区。有许多企业发展后继乏力的根本原因在于员工互相指责，基层员工反映领导能力不足，而领导层又认为员工的能力差、执行力不够。那么，为什么会出现这样截然不同甚至是相反的答案呢?我们的老板又说了：“看来是因为我们没有人才呀，干部的能力都不行，带出来的员工也就好不了。”正所谓“兵熊熊一个、将熊熊一窝”，然而，我们常常看到的却是“兵熊熊一窝”。为什么会这样呢?难道说我们对企业这种大众化的分类与看法有错吗?当然，这种理解我们不能说是错，只能说还不够全面。在此我们忽视了一群人，那就是核心骨干。

　　什么是核心骨干?难道核心骨干不是我们的领导干部吗?核心骨干和中、高层干部又是什么关系的呢?难道除了干部层我们在企业还需再建立一个核心骨干层吗?其实核心骨干这个概念的提出，就是为了普通人能更好地区分“领导者”。因为在大众的观念里，领导就是干部，干部就是管理者，管理者就是核心，事实却并非如此。在管理大师德鲁克的《卓有成效的管理者》里讲的很清楚：管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。这一类人都称其为管理者，可见和大众化的理解是片面的。为什么许多人对骨干与干部、管理者与领导界定不清呢?我认为，第一是我们对许多问题认识的还不够深刻。第二是我们的同义词太多，很容易造成混淆。正是这种模糊的认识让我们走进了很多的误区。有的老板还信誓旦旦引用毛泽东的话说“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”，因此认定企业发展不上去，一定是干部的问题，一定是没有人才所致。但是，一些企业招了“大牌”的人才来当干部，似乎也没有真正地解决问题，反而令许多人才“夭折”。

　　我们常常用一个建筑来比喻企业的结构，高层是屋顶、中层是柱子，而基层是填充料或基础。其实，这种比喻只适合一个成熟企业的结构。国内许多小型企业结构是不够完善的。一个企业的成长和一个人的成长非常相似，血液是企业的领导，这是核心，从始至终基本是一致的;而骨干是什么呢?就如同我们的骨骼;基层就如同我们的细胞一样。人类在幼年时期骨骼数量多于成人，到了成熟的时期才变成了基本固定的206块。小朋友需要多吃食物、平衡营养、多长肉，就会成长的快一点。许多企业在发展之初，管理制度或者管理人员还很不固定，主要是靠许许多多的骨干(部分成长后变成了干部)带头示范，靠基层人员大家一起努力、奋斗，企业才会很快发展壮大，到达了新台阶。在此之后，骨干的数量就会大大减少。此时企业需要的是领导干部，需要的是合理的流程，需要的是怎么提高基层的效率，让其具有自我复制和再造的能力。因此，这个时候领导干部就起到了决定性的作用。当企业发展到更高的阶段，要想走的更远、更久，就需要高层的高瞻远瞩，站的高、看的远，需要高层的战略方向、指导方针，这也就是毛泽东所说的政治路线。

　　如何确定核心骨干

　　那么，对于一般的企业，要怎么去自我诊断自己人才的结构状况，以避免人才配置错位呢?这其中最不好判断的就是核心骨干，因为核心骨干不是一个具体的职位。笔者认为有两个方法可以用来自我检查：第一个最简单的方法就是首先看人员的年龄结构，看自己的企业是否有年龄的断层。如果年龄结构看起来没多大问题，其次看看在企业工作年限的状况。如果都是刚入职的或是都是入职三五年的年轻人，也就说明这个企业是缺核心骨干人才的。因为一个企业需要人才的正常流动，但是如果人员流动过大也是不正常的。当一个企业在谈自己的人才多么稳定，流失率多么之低，企业员工都是多少年的老员工，人员非常稳定同时对企业是多么忠诚等时，也需要警惕了。可能这个企业已经是一潭死水，人员老化、没有核心骨干，只有一群无能的领导和一帮平庸的员工。而一个企业在鼓吹自己优胜劣汰充满活力时，你最好关注其流失率是多少，太高的流失率一般意味着这家企业老人对新人的排挤，或是企业人没有安全感，人员不稳定、企业变化太快。当然，不同企业有不同的特点，这点我们要充分考虑。

　　第二看企业的工资表(或人员工资等级)结构。当然，这是企业自我进行诊断的一个方式，外人是看不到的。许多小企业对人员的工资没有职等分级的概念，即使有也是很模糊方式，例如简单粗暴地统一划分为经理薪水多少、部门主管薪水多少、一般员工薪水多少，没有清晰且有层次的划分。经营者简单地认为在企业工作时间久的人员更重要，那就多拿一点;干的时间短就少拿一点。至于多多少、少多少也没有清晰的概念，这样的工资表没有参考意义。所以，企业最好对工资表进行简单的加工：一般普通员工、操作工为一档;技术工、管理层为一档;中层或高层也要细分，建立一个完整的分级体系和工资标准。这个时候你可能就会发现，企业人员工资集中在两头，一头是基层员工，拿的较少;而另一头是中高层拿的较多，中间几乎没有人拿。那么我们就能很清晰发现问题所在：没有核心骨干。不过，核心骨干不是简单的“官民比”那么直接，企业领导层多了，通过工资表一眼就可以看出来;同样，一位干部下属数量过大时，也能很快分辨出来。从管理的角度来讲，一个人的管理宽度理想化应该六七个人。而一个企业也不可能设那么多的干部，因此核心骨干也就承担了重要的角色。

　　企业都需要人才，但具体到某一位人才，却要看他适不适合这个企业。在不同发展阶段，每个企业需要不同的人才结构，所需要的人才类型也是不一样的。因此，只有清晰了解自己企业的状况与所需人才的类型，才能更好地找到或培养合适的人才。这也就是所谓“人才就是用合适的人、放在合适的位置、在合适的时候、做合适的事情。”

　　最后，我不得不向许多农资企业的老板再问一句： 你们的企业处于什么样的发展水准上，你知道吗?你们的企业需要什么样的人才，你了解吗?