2020年是农资零增长政策的最后通牒年限，行业各主体是继续苟延残喘还是迎来涅槃重生，关键就还在于能否顺势而为，实现转型，迎接变化。

    苦不堪言、压力空前是形容目前绝大多数农资厂家最适合的词汇，利润降低，渠道混乱，价格错乱，新产品后继无力这些都是他们最大的挑战之一。而对于经销商而言同样如此，零售商的不服管理，厂家扁平化政策施压让诸多经销商面临着转型的压力。2015年农资零增长政策的发布，在农资市场放入了一个定时炸弹，让农资链条的各环节将心吊在嗓子眼。在庆幸农化企业集体发布触电“禁止令”时，以京东、农村淘宝、淘实惠、大丰收农资商城等为代表的电商依然在加速进入；亦有诺普信、辉丰、金正大为背景的田田圈、农一网、农商一号等厂家转型代表。虽然传统的经销商及厂家选择唱衰电商模式，但行业内依然判断未来五年，农资市场将彻底颠覆如今的经营形式，传统农资厂商前面只有苟延残喘或涅槃重生两条路。

    【现状】

    经销模式缺乏足够的服务支撑

    土地流转的速度不断加快和集中化，新型的农场主也将加速形成，这种种植大户所代表的也是一种新型消费观念和消费行为。随着他们种植的土地越来越多、农资采购金额越来越高，自身承担着比散户更大的风险，对农资的选择更加谨慎理性，愈发倾向于直接向上级经销商或厂家直接购买更便宜的农资。这些动力，迫使他们自己去积累农技和农资产品的知识，自主的去选择，通过网络自主的查询，他们的采购习惯和农资电商的销售方式更加契合。

    因此，在对农技知识的专业要求度不断上升的情况下，经销商已经不能够凭借自身的知识、经验储备去服务好种植大户。对于种植大户而言，提供品质服务的平台才是最佳选择。

    传统农资利润空间继续收窄

    近期我国9月复合肥企业的成本小幅增加，利润下滑。以尿基45%CL3×15为例，目前其原材料成本在1309元/吨左右，外加300元/吨生产成本，总成本在1609元/吨，较8月同期增加0.56%。但随着秋季备肥步入尾声，主要复合肥企业以清理库存为主，实单成交重心震荡下移。以部分企业45%CL3×15出厂在1700元/吨计算，企业的毛利率在5.53%，较上月同期走弱1.6%。

    由此可见，传统农资利润空间继续收窄。对于那些渠道长、成本高、销售额较低的中小企业则只能在生死线徘徊。

    促销手段疲软

    冬储对于化肥市场来说不仅对当年冬天的化肥销量有决定性影响，还对来年春季化肥的生产、加工以及销售等各个环节起着承上启下的作用。但是2015年，因为粮价低迷，农民积极性不强等原因，也让厂家的促销活动显得极为苍白，这些都造成了冬储的推迟开启。

    所以，过高的供给、长期固化的促销活动，低迷的农产品市场引发了一连串的反应，但最终是农民购买力及购买积极性的下降，厂家的促销手段难以挑动农民的神经。

    选择多样致竞争加剧

    互联网的普及潜移默化中改变着人们的购买习惯，学习的形式，互动的场合等一系列行为。对于农民而言互联网丰富了可选择的农资，与上游更加接近，那么价格和品牌的竞争将不断升级，从线下的电线杆贴、海报、墙体广告的广告轰炸已经不能准确到达，而同品牌不同价，不同品牌不同价的现象将促使厂家规范自身定价，加剧品牌间的市场竞争。常规的打法中降价、买送，只会不断的让行业形成恶性循环，在新产品未完全被市场接纳时，传统农资作为利润点的优势将不断削弱。

    【趋势】

    无论是利润、渠道、用户都在不断的因为市场作用发展变化，经销体系其实是一种比较原始的销售形势，在应对复杂、多样的市场环境时往往心有余而力不足。在未来的农资市场上，经营方式及商业形态将发生以下变化。

    厂商触网融合将成常态

    任何商业形态的创新都会遵循基本规律，无论是经销体系还是电商模式都讲究客流（流量）。传统经销商下辖数十上百个零售商，零售商成为产生销量的水龙头，但局限于门店物理及服务特性的限制，单店可纪要交易也要服务，还需要物流功能。而电商通过互联网能够实现“1对N”的交易，因此在交易方面能够以一家平台完成数万家零售店才能提供的交易量，同时产品的丰富程度也让零售商望尘莫及。随着阿里、田田圈、大丰收、云农场等平台的大范围圈点，一大批的传统农资店成为其线下服务中心，同分散、无组织的传统零售网点相比，这类服务中心拥有较为强大的产品和营销策略支持，势必对传统零售商进行洗牌。这无异于垄断了农资市场绝大多数的销量出口，农资厂家的最好出路，一是将产品做到极致；二是触网与电商融合。

    农技成必要服务

    从2012年大户仅40万户到2015年的300万余户可以看到土地流转正在逐步的整合在种植大户手中。2014年至2015年我国各省的流转面积来看依然能保持9%以上的的增速，大户时代来临。面对种植成本极高的大规模土地，大户对于专业农技的需求也越发强烈，农技带销量的形式就如同就医看病一般常规化，因此，专业化的农技服务成为刚需。

    产品趋向多样化

    众所周知，产品的差异化必然导致生产成本和推销费用的相应增长，所以，企业必须在市场细分所得收益与市场细分所增成本之间做一权衡。面对氮磷钾为主要含量的复合肥领域利润不断下降的背景，进入细分市场成为了一种可能，在全国范围内适用主粮的农资已经在市场上获得部分认定，但仍有很多经济作物的专用农资并没有被开发出来，细到葱、姜、蒜，大到柑橘、甘蔗等作物。可以看出这些作物的机遇仍然有很大的机会空间，为了获得高额利润，避开红海选择细分市场成为农化企业较优选择，同时也能极大丰富市场上的产品结构。

    黄金期红利消失

    如今的农化企业转型主要方向为服务型企业、电商化（自建平台）、借网融合、多元化。服务型较为明显的如施可丰、电商化则要说诺普信、借网融合则要说澳大利亚埃尔夫与大丰收农资商城的合作、多元化业务当属新都化工的哈哈农庄，转型是否合适这个却另当别论，在行业迷茫的时期任何一件事情都能被敏感的行业神经放大，田田圈的连锁形式能引发行业剧烈讨论，抛开宣传外更多是其极具魄力的自断臂膀的电商化，吸引了资本、行业、农民极大关注度，当这种转型成为常态化时，公众的注意力不会如现在这般聚焦，其转型的形象力将被稀释。到2020年行业的转型风口或将关闭，难有如田田圈、农一网之流。众鲤过江可说是盛景，却难铸就辉煌。

    农资是传统商业形态最后阵地，改变是不可逆转的大势，无论是厂家的自我革命，还是外来者的冲击对于旧的商业模式而言都是一场救赎和新生。2020年也是农资零增长政策最后的通牒，能够完成转型迎接行业变化，关系到农资行业各方的利益。