局外人看戏的不怕台高，个中滋味只有当局者才清楚。厂商之间的较量，没有东风压倒西风的快意，有的只是“杀敌一千，自损八百”的两败俱伤。青山不改绿水长流，都在一个行业刨食，何苦结怨？即便是最后各自为政，最好也是散买卖不散交情，有相逢一笑的肚量。

    很多人见面都喜欢问，目前某某企业在干什么？其实很简单，不但某某企业，所有大企业都在做一件事情——深耕渠道。

    原因很简单，这是目前比较有效的增量手段。

    品牌多，压力大，利润低，竞争激烈，这些自不必说。增量如何增量？要么销量不变情况下，利润率增加。这个在大田作物区很难，农作物价格不高，农户种植积极性一般，怎么可能大力度投入？更何况，企业也没有划时代的产品开发出来，如何拉高价格、提高利润？

    大企业全国布局已经形成，运力不再是困扰，朝发夕至甚至更快都没有问题。零售商不想和企业直接合作吗？只要你有能力有实力有想法，这些都不再是梦。

    如果这样，县级经销商的仓储功能就显得鸡肋了。于是，很多企业就开始“深挖洞，广积粮”，不，多找代理商，多销售产品。既然要多找代理商，尽量扁平化，减少经销商层级，那么，缩小经营区域，不断要区域增量就成了家常便饭。

    为什么要换掉代理商？

    说实在话，企业这几年并不好过，若不是拼着一口“要做大做强，就不辞辛苦，在当前艰苦的时节苦练内功，熬过去便成功成仁，活得潇潇洒洒”的气儿，怎么可能在明知行业微利，明知已经有3400家企业争食的情况下，明知每个省份份额有限的情况下继续拓疆扩土？

    所以，很多企业开始积极寻找多种平台，多渠道，多种可能性。实行扁平化渠道管理，逐步减小经销商传统销售环节，推进批零一体化，基地周边直销，种植大户直销等等模式，甚至联手阿里巴巴、京东等电商平台等等。

    行业集中度低，企业不得不想办法，但是企业心中的苦经销商却不知。

    在经销商心中，只要厂家提供高利润的好产品，再加上丰厚的政策与支持，就可以加油卖货，否则别说的天花乱坠，企业发展了对经销商而言未必有切实的好处。

    正所谓，位置不同，思路不同。厂商位置和思路的不同，偏偏还有深刻的利益纠结，所以有矛盾、有冲突就不奇怪了。

    案例1：杀伐果断：

    换掉拒绝增量，心有旁骛的经销商

    某企业在某县换掉了其合作比较久的、曾经的、优秀的经销商，原因是该经销商连着几年没有增量反而下滑。

    大区经理追问经销商销量下滑原因，经销商就说市场竞争太激烈，肥料不好卖。

    若顺其自然，企业将逐渐失去这个市场；若换掉该经销商，和企业风雨同舟这么久情分犹在，好像有些不忍心。

    企业深入调查分析该市场后认为，由于该市场是企业的基地市场，凭借品牌的影响力，该品牌在该市场可以有2万吨的销量。企业继续和经销商沟通，但是经销商坚持认为销量能达到5000吨就可以了。并且企业人员发现，该经销商开始扶持其子大力培养其他品牌。

    主打品牌尚做不大，还分出大部分精力做其他品牌！是可忍孰不可忍，大区经理决定换掉代理商。

    消息传到企业高层，企业负责领导很痛心：虽然这个经销商曾经做得很好，但是目前他的销量总是下滑。那可是企业的重点市场呀！如果在这里都不能占绝对优势，何谈其他地区？

    于是，虽然不舍，企业还是换掉了该经销商，并在该县做渠道深耕，找了5个县级代理，各个县级代理都只负责附近的几个乡镇。如此一来，当年，企业在该地区实现了较大增长。

    案例2：敲山震虎

    对待有能力、有忠心、无方法的经销商

    某上市企业，在给某大经销商做增量任务的时候，遭到了经销商的激烈反对。

    原来，企业认为经销商去年完成5000吨，由于今年企业增加了业务人员，增加了渠道支持力度和服务力度，经销商至少能够完成6000吨的销量。

    经销商一看到任务量就气炸了，经销商认为，企业只认增量，不考虑实际情况，定的增量根本是无法完成的任务。

    经销商说，“你们这些个企业，只知道增量、增量，任务量每年都要按比例上升，也不管我们能否完成，这个活儿没法儿干了。”

    本来剧情发展到这里，应该是业务经理和经销商开始脸红脖子粗地据理力争，然后给经销商降些任务量。

    岂料画风陡转，大区经理将该品牌在该县二级网点的增量以及预订货单放在经销商的面前。大区经理轻声问，“你说能否完成企业定的任务？”大有若你不愿意做，他就换别人的架势。

    原来，企业早有准备，已经在该县做过摸底预订货。

    看到预订货单，经销商冷汗淋淋，“您说什么就是什么吧，增多少您说了算。”

    案例三：釜底抽薪

    扶持对手与冷藏品牌的经销商打擂台

    某经销商不想卖某企业的货了，经销商认为企业在当地取得这样的成绩全因为他的兢兢业业，否则怎么可能推的开？现在企业支持力度这么小，有什么干头儿？想换个其他厂家做，也是手到擒来，那个品牌给的政策也好，返利也多，利润也优厚。

    于是，经销商就想甩掉企业，但是经销商有思量，不能直接翻脸，先进点货稳住企业，把新品牌推开了再摊牌，这样竞争就小些，新品牌也容易占领市场。

    想法不错，但是对于经常在市场转悠的企业而言，瞒天过海太困难。

    企业的业务经理是个勤快的，感觉该经销商前期零散进了些货之后，再也没动静了，也不见市场推广。就去仓库一转，好嘛，那些货都在仓库最里面堆着呐。而门面的好位置却被一个新品牌占据，还有不少的宣传单页和物料，还有什么不明白的。

    业务经理临时跟本来关系就不错的毗邻的规模较小的经销商联手，没两天新的代理商就开始搞活动了：店招、彩旗、拱门、单页搞得轰轰烈烈，企业高调宣布更换代理商。并且将政策都倾斜到新经销商手中，还派了两个业务员帮助分销。

    本来该品牌已经在当地推开了，并且该经销商对于零售商的把控能力较弱。零售商看到厂家以及新店的政策更好，很多都去对面进货了。

    虽然有些仓促，但是却有惊无险。该业务经理说，幸亏和县里做农资的关系都比较好，否则真不知道该怎么办。

    这些其实并不是偶然事件，换掉代理商，这在市场上可能算不上新闻。因为厂家杀经销商，经销商甩掉企业的戏码，几乎每天都在上演。企业发展了，对于跟不上企业思路的、心有旁骛的经销商，当然不能无限量容忍，局部清洗也在所难免。

    但是杀经销商，对企业来说也是很难受的一件事儿。若非不得已，谁想大动干戈？！

    对于案例1和案例3中的经销商，企业的容忍度估计是最小的。案例1不但对主打品牌没有增量的企图心，还将重心转移到其他品牌上面，在企业要做大区域市场的当口耍花腔，被企业忍痛换掉也算正常。

    案例3中的经销商更是试图冷藏品牌，用新品牌李代桃僵，不料这一计又被企业施予经销商的身上。企业动作也算快，若季节结束才发现，那损失可就大了，新品牌铺开了，还有此品牌什么事儿。

    案例2中的经销商虽然对增量有抵触，但是对品牌的认同感仍在，自身的能力也有。所以企业用帮扶和打压并用的手法，既又敲打又有拉拢，从下而上做工作，保障经销商的积极性，也保障企业的区域增量。

    上述三个案例，其实也不能说企业处理手法的好坏，不同特性使之然。杀伐果断是因为经销商没有继续合作的可能——拒绝增量，心有旁骛；敲山震虎是因为这个经销商还值得帮扶——有能力有忠心无方法；釜底抽薪是因为经销商踩了底线——暗地里冷藏品牌，欲接新品替代。人心散了，队伍就不好带了，所以，只要厂商的心还在一处，企业一般就不会放弃。

    话虽如此，但是一切都有例外。

    渠道深耕背景下的“一刀切”

    其实，有时候的政策是好的，企业的出发点也是好的。但是“人人头上有任务”的市场环境下，为了完成任务，执行的有时候就难免有些走样。

    渠道深耕没有错，减少经销商层级也没有错，多渠道经营，做增量……都不错，但为什么反应到渠道层面就那么惨烈？

    案例4：李代桃僵

    厂商混战的两败俱伤

    某企业，也是要渠道深耕，但是横亘在中间的一个某大经销商，让该企业大区负责人很头疼。

    该经销商是市级代理，地盘太大了，当然销量也可观，属于万吨级经销商。企业大区负责人一直认为，该地区应该会有更大的销量，但是仔细审视了周遭的经销商之后，好像也没有发现更有能力的经销商。

    怎么办？渠道深耕的背景下，任其继续坐大？倒也不是不能让其坐大，问题是厂商龃龉日久，大矛盾没有，小矛盾不断。

    大区负责人辗转很久下了决心：不能撕破脸，但也不能任其坐大，并且此大商业未必有继续坐大的能力，若届时此市销量不增，企业自然认为大去负责人能力欠佳；该市虽然没有几个特别强的经销商，但是找几个负责一个县甚至几个乡的应该没问题。

    大区负责人暗示经销商主动要求缩小品牌代理区域，未果，就自行在该市找了几个经销商分别代理该市的几个县区。该大商知道之后就质问大区负责人，为什么不经同意就将几个县的代理权划走了。

    大区负责人回答，那没办法，现在企业在全国的政策都是这样，怎么可能让一个经销商经营那么大的区域。

    虽然意难平，该大商还是接受了这个意见，好在手里还有几个县的代理权，先做完这个季节再说。

    孰料，事情又起波澜。

    某日，大商陆续接到一些零售店主的电话：“为什么这几次的订货会都不见你来呀，忙什么呢？”该大商了解之后才知道，大区负责人见找不到合适的代理，就想扶持大商的一个业务经理做代理，取代该大商的经营权。

    大商对于员工并没有苛责，谁不想往上走？但是对于大区负责人和员工二人李代桃僵的做法很气愤，不让代理了直接说就行，何苦做这些下作事儿！大商直接撂挑子不干了！告诉其零售商，以后不再做这个品牌的代理了，以后会做其他牌子，服务照做，会保障零售商和农民的权益。

    当年企业新代理的业务很惨淡，才上千吨的销量；该大商也大病了一场，然后忙碌于挑选品牌中：两败俱伤。

    开始选经销商，选品牌之初，谁会想着后面的故事？

    但是，实时便是如此，商场就是没有硝烟的战场。厂商之间不只有甜蜜的携手，还有相爱相杀的纠结。曾经相携共进的伴侣，转眼就分崩离析。谈不上和平分手，好像厂商关系中很少有还是朋友的说法。

    案例4中的企业过于急切了，其实即便是渠道深耕，也需要具体分析，没有能力没有实力的经销商自然铁腕换掉。但是案例中大商在当地已经是一个品牌了（产品好，服务佳），况且基本上只做该品牌，忠诚度还是可以的。销售额也不少，何苦非要换掉。做好沟通分出去一些区域也无妨。退一万步讲，即便是换掉也不能如此激烈。

    厂商分崩离析对双方都是大损失：厂商闹成这样，大区负责人也没料到。原本想扶持的业务经理在大商那里是把好手，但是自己负责起来却不是那么回事儿，白白耽误了一个季节；大商短时期找不到合适的代理品牌，同时也意识到目前的经营模式需要改变了，否则销量和利润率都不容易更上一层楼。

    若是沟通之初，厂商都能料到结果，能想通最后想通的道理就好了。可惜，大多数事情，我们都只能猜出了开头，却猜不到结尾。

    据说，大商经过试错之后，目前已经确定了新模式（在此先不透露），加上原来积累的客户，销量和利润率都胜于从前。

    大商已经恢复元气，企业在该地区却没有恢复，仍在频繁的更迭代理商中。

    厂商的故事又何止这些，局外人看戏的不怕台高，个中滋味只有当局者才清楚。厂商之间的较量，没有东风压倒西风的快意，有的只是“杀敌一千，自损八百”的两败俱伤。

    写这个想说的是，无论厂商，携手之前想好，未来会如何发展？若经销商跟不上企业的思路该如何做？若经销商完不成承诺的任务之后又该如何？经销商也要考虑清楚，若自身不努力，没有企业会心甘情愿扶持你一辈子。未来企业的渠道将更多，若自身没有不可替代性，企业会一直依仗你，非你不可吗？

    随着行业的发展，未来还有太多未知的可能性，所以珍惜、善待你的合作伙伴吧。青山不改绿水长流，都在一个行业刨食，何苦结怨呢？即便是最后各自为政，最好也是散买卖不散交情，有相逢一笑的肚量。