又到一年冬储时

    又到一年清账季

    今年的清账的速度决定着来年的支持力度？

    今年的冬储款金额的多少决定着来年的新品投放数量？

    今年的退货率多少决定着明年的销售范围大小？

    笔者近期培训了近百场经销商会议，经销商普遍反映日益竞争激烈的市场下，不担心竞争的加剧，反而对”厂商关系“的信任度已经上升到了“高危战略”高度。经销商在产品推广过程中，有不可替代的作用，而经销商在选择品牌代理经营时，犹如“情窦初开的少女，等待男友，怕他不来，又怕他乱来”。一个企业产品品牌重点推广，需要多年的精心“培育”，方能使其在当地实现由“树苗、施肥、浇水、开花、结果、到收获”的过程，而今经销商在厂家的帮助下也实现了“名利双收”。

    可面对着企业要求的每年销售业绩持续增长；面对着新品种不断推向市场；面对着不断缩小周边市场销售范围；面对着经销商利益全然不顾直抄经销商的终端后路，经销商到底如何才能做到面对上游企业可持续增长，而企业如何在不触动经销商利益下实现可持续的信任关系？为此我们围绕市场经销商普遍关心的”三怕“而展开分析：

    一怕：半路换马

    二怕：遍地开花

    三怕：年初承诺笑哈哈

    一怕：半路换马：

    现状：部分企业同一个市场一年换人的速度大于产品投放的速度

    问题：

    1、换人如换刀

    每一个区域经理操作市场的方式不一样，人换了就意味着沟通方式变了，已经达成的市场推进计划也将随之变化，经销商一年面对着企业3-4人不同思维角度的轮换，一时间，不知道如何是好。

    和核心终端与示范户的长时间的熟悉沟通，本可以帮助自己解决样板市场及重点产品的推广阻力，可人一换，就意味着所有操作思路都要换。优秀的区域经理，能够帮助经销商解决很多经营中遇到的问题，可以说是一个经销商的优秀的“营销顾问”，推广方案、消化方案、人员培训、基层活动策划方案等等都可以有所规划。一旦换人，之前签约的相关推广费用、代理范围、新品布点、基层搅动方案等会因人员的变动而出现大量的闲置，无法落实、更无法兑现。

    2、知已不知彼

    人员对市场的熟悉达到一定程度至少需要半年时间，基层终端布点、重点关键零售商销售方法、村中示范户信息、经销商人员熟悉程度、各基层终端路线，因人员更换，会让经销商一时间找不到北。纵使有一肚子的想法想要沟通，结果因为来的新人不了解熟悉区域市场的基本情况，不知道经销商的运作方案与配合的方式，加之新来的人员因熟悉陌生的环境需要一个很长时间的过程，只知道自己的产品与价格体系，对市场的整体概况全然不知，结果导致经销商“对牛弹琴”，这样的新人对经销商而言属于“无价值人员”，没有时间手把手去介绍与沟通。

    3、新官上任三把火

    新人员接手市场后，必然会有三把火。这第一把火就是先烧在“回款上”，对我工作支持的好不好，主要看我这个月底的回款你支持的怎么样；第二把火就要烧到月度目标任务上，不管经销商现有仓库的库存数量多少，这个月上级制定的发货目标，必须完成，否则就是不给新上任官员面子；月度目标完成还不算，第三把火就烧到了新品种上，不管适合不适合，出了新品经销商就要打款发货。至于如何定价，如何消化，那是经销商的事。三把火烧完，即可坐下来沟通。

    分析:

    1、70-80年代的农资销售人员基本已退业务人员岗位，这一代人坚信付出总有回报，为了家庭珍惜岗位工作。

    2、90后成为农资销售的主力军，基本生理、安全需求已满足。这一代人需要的是尊重与认可，干的不爽大不了回家开网店。

    3、销售人员的职业就是吃青春饭，年纪大了没有人要。做销售人员要历尽千辛万苦、走遍千山万水、说尽千言万语。

    4、职业属性让销售人员没有安全感，出差时间，上不能尽孝敬之恩、下不能尽哺育之责。

    5、要求持续业绩增长，达不到换人。每年的增长率转向市场占有率与网络覆盖率、关注到用户数量的积累与转化率。

    二怕：遍地开花

    现状：每年新的渠道网络开发指标不得低于20%

    问题：

    1、密集开新点

    出了新品后不跟当地经销商沟通，直接将同类型产品投放给隔壁老王，甚至于将同一类型产品，不同商标与名称的同一证件产品，直接投放给县级批发商。他们的理由是产品过剩，任务压力大。但是会严重损害经销商的利益，因为现在合作的经销商多年努力，才提高了企业品牌本身知名度，新产品投放前要与原经销商合理分析市场机会、产品定位点及尊重原有经销商的付出，而非直接开新点。往往出现这种情况的原因是“新上任官员”的不熟知，面对任务压力的困难，解决不了本质问题，只会让原有经销商转移工作重点。

    2、极力挖下线

    很多销售人员急于求成，不惜利用与原经销商一起跑基层的熟知基层终端网点的便利，直接“顺手牵羊”，给乡镇级大点大店直接投放新品，以致于很多经销商不愿意携带厂家人员下基层。合理的增加补充或者淘汰新增设网都是应该的，但是这种手段的出现严重损害了经销商的利益，问下终端零售商，他们在保证产品效果与利润的情况下，100个零售商中有70个零售商愿意从厂家直接拿货，原因是自己也想拿一手货，避免经销商多赚了一层差价。可现实情况中，经销商承担着更多的成本，资金垫付成本、库存积压成本、产品推广成本、物流配送成本、市场培育成本等等，遍地开花致使经销商多年打下的基础“功亏一篑”，管理不好终端而造成的不断有终端“被挖”，不断有市场“被瓜分”。

    分析:

    1、业绩增长的方式多样性，新开渠道只是其一

    新渠道开发一定要具有互补性、差异性，除此之外别无所用。

    2、末位淘汰部分占有产品不上量的经销商

    渠道资源的再调整与校正，针对部分经销商调研后再改造开发。

    3、针对挖经销商终端店行为”一票否决”

    企业自身或经销商本身就应该约定合同，出现此类“杀无赦”

    4、经销商针对终端管控“有招胜无招”

    5、终端也需要管理与要求，没有规矩不成方圆，发挥经销商的资源作用。

    三怕：年初承诺笑哈哈

    现状：只要您今年好好配合我们做推广，推广费用我们出。

    问题：

    1、有推广费用，就是不兑现

    年初为了推广产品，不惜承诺经销商：好好卖产品，宣传费用，推广费用我们都会投入。部分经销商感觉很好，完全照做，基层会、促销会、宣传会等都开了，费用也花了。可是到了年终结算时，因为之前没有书面的约定，没有详细的内容，经销商认为是厂家出，原因是年初的时候业务人员答应的。而厂家的人员说，按照约定的销售量来支付，完成多少量给予对应的多少比例，甚至于根本就没有，结果造成了大量的互相扯皮现象。经销商花了钱，做了事，结果厂家来一句不给报，真是“赔了夫人又折兵”。

    这种现象全国发生太多了，经销商原先是相信厂家与销售人员，不会处处要求厂家签字盖章，只要销售人员说，经销商基本都照做。但是经销商忘记了一点：你面对的是形形色色的厂家，形形色色的业务人员，要针对不同的业务人员或者不同的合作厂家有选择性地针对承诺做保证条款。否则，轻易相信的是自己，轻易扯皮的也是自己。

    同时厂家也是一样，珍爱自己的经销商朋友。如果没有他们，你的品牌还是一个小品牌。是千百经销商托起了你的品牌，帮助你攻下市场，打下江山。是广大经销商，夜里卸货，白天送货，一分钱不少的把货拉回来，又把白花花的银子赊销出去，辛辛苦苦送货，卖货，催款。忙的家也顾不上，孩子也照顾不了，老婆也没时间关怀……日日夜夜多年坚持，才有了品牌的根基、品牌的知名度、市场占有率。现在的市场如果没有推广费用与方案的跟进，想要快速拉升销售量，根本不可能，所以推广费用的投入是必然，但一定要明确费用与比例，否则，别人会骂你不讲诚信。

    2、政策层出不穷

    套路太深，冬储款奖、累计奖、达标奖、单品奖、退货奖、及时回款奖、阶段性进货奖励等，企业设置了一大堆的政策奖励。而总有些经销商对这些奖励乐此不彼，要知道，这些政策与奖励，是企业为了达成销售的增长而设计的套路，全天底下就没有一个经销商靠厂家靠奖励而赚到钱做大的。要知道经销商利润来源于哪里。

    经销商利润=（批发价-进货价）*销售量，这个公式值得去研究，我建议经销商不要为了政策去改变自己的工作方向，不要在蝇头小利上去占便宜。要懂得在这个公式当中，你只有将产品卖掉才算完成利润回收，其他的全部是投入成本，即使利润空间再大，没有卖掉货物，也只是投入的成本，更何况企业出台的一波又一波的政策呢？在政策面前要想尽一切办法改变贪小便宜的做法，一切围绕“如何产品销售出去”这一原点思考。即使厂家给予再大的诱惑，也要经得起考验，将政策全部投入到市场“宣传、推广、用户”上去。只有将这个利润以外的东西投入到市场中去，才能实现产品的销售，只有产品的销售才能实现利润的变现，除此之外，别无他法。

    分析:

    1、吃亏的核心原因只有一个，那就是在利益面前太贪

    出政策与压货可以，请按照经销商的销售进度科学压货，不要盲目压货，更不要什么企业与产品都一股脑压给经销商。经销商本身在合作的产品上都没有赚到钱的企业，你去压货、你去冬储，这根本就是不可能事情，即使你能骗过一次，也不会再有第二次。

    2、政策出台没有书面做通知，仅凭口头传达

    市场政策不要变来变去，规范公司各项政策的出台及执行。很多经销商对政策，仅听销售人员的讲解，而最终产生分歧的问题，又无法可解，有些是累计政策，有些是时间性政策、有些是单品享受累计不享受政策、有些是最终解释权厂家和销售人员也不清楚的模棱两可的政策。最终执行下去的结果是，差额部分或者损失部分由经销商自行负责，经销商也要规范自己的政策体系，一切政策按书面的文件执行与落实，并标注清楚最终解释权归属。

    3、定期核销往来各项费用

    各项推广费用、代垫运费、市场协调、各项物料及宣传品费用，厂家基本不在支付之列，都是由经销商从年度货款中垫付，厂家以货物形式进行补偿。这类问题产生之时，要按月度列出明细，交由厂家签字确认，以免发生扯皮现象，既是对自己规范的一个要求，同时也是保护双方利益的关键点。很多经销商习惯于年底一起清算，很多时候时间一长，厂家企业按费用处理项目发生后规定时间处理，经销商没有建立自己的往来费用清算体系，最终造成各项费用垫付了，结果是账单上不处理、不体现。

    经销商除了以上“三怕”外，很多时候销售人员汇报工作中的内容，都会出现“**经销商不听话，让我砍掉了，计划重新再寻找一个经销商”的话。天底下的经销商没有好坏，只有不同，没有永远的朋友，只有永远的利益，销售人员要让多年架起的合作桥梁更加长久，企业针对销售人员也要强化要求。经销商是企业的资源，珍惜来之不易的大品牌，更要珍惜一直以来默默支持为我们的品牌辛苦耕耘的经销商。不要随随便便就换经销商，不要随随便便就拿掉经销商的代理权，经销商辛苦做起来市场，一个业务员看着不顺眼就要换掉经销商，请问厂家情谊何在？道义何在？商道何在？

    笔者做企业高管时要求，任何人不得以任何理随意砍掉经销商，但凡调整经销商代理资格或压缩经销商销售范围必须提交书面的合理申请并报经总经理批准后方能执行。

    经销商低头做市场时，也要抬头看路，昔日自己靠着汗水打下的市场不属于自己了，有冤屈无处申冤，长此以往，如何保证自己的付出得到稳定的回报？在此笔者送上几句良策，以期帮助努力为厂家付出的经销商因客观系列原因造成自身利益受损。

    1、铁打营盘流水兵，但中高层稳定

    2、建立中高层稳定信息沟通的顺畅渠道

    3、参加企业年会尽可能如实汇总一年的工作方法

    4、尽可能多提出些产品开发、推广及亮点市场策划方案

    5、出现问题及时沟通，天底下没有”一顿“烧烤解决不了的事情，如果有，那就用“两顿”